爱华网在活跃的、甚至动荡的新兴市场环境下，商业模式创新给多年来一直依靠照搬标准化模式的跨国公司带来诸多挑战。现在，越来越多走向国际化的中国企业也开始面对相似的问题：一方面可能缺乏必要的市场经验和资源，还必须提高在全球范围内进行统筹安排以及建立共识的能力;另一方面，新的商业模式也可能会危及现有商业模式的地位，企业必须为自身的核心业务做好准备。 在未来的一二十年间，企业将为争夺新兴市场新增的数十亿中产阶级消费者展开激烈的竞争——到2020年，这一群体将占全球人口的30%。然而，许多跨国公司还没有准备好利用这一新的收入增长来源，尽管它们在新兴市场已较为活跃。 简言之，这些跨国公司的商业模式并不是以接触新兴中产阶级为目的。许多企业通过标准的分销渠道引进现有的高端产品和服务，以瞄准德里、上海、里约热内卢和莫斯科等大城市中最富裕的客户群体。这一战略在过去曾取得过成功，但顶级市场现在正渐趋饱和。 在大多数情况下，发达市场的商业模式将不足以把握这些国家的中端市场。跨国公司需要对产品和服务进行不同的设计和包装，重新考虑整个成本结构，并对分销系统进行调整，以便从中端市场获利。 在许多情况下，跨国公司往往起步较晚。而大获成功的本土企业则正在为中端市场提供服务——这些企业志在向本土市场以外的领域扩张并成为全球领先者。例如，总部设在印度的Infosys公司具备低成本优势，因而有能力与IBM和埃森哲(Accenture)等科技服务巨头在全球范围内展开竞争。巴西航空工业公司(Embraer)通过积极外包来分摊制造风险，从而能够与波音公司(Boeing)和BAE系统公司等一较高下。因此，任何跨国公司在追求新兴市场“中间层”的同时也必须学会捍卫本土市场。
被忽视的中端市场 为了获得可观的回报，企业需要努力实现商业模式创新。在未来十年内，新兴市场预计将以年均5.5%的速度增长，而发达经济体的年均增长率预计仅为2.6%。到2020年，新兴市场在全球GDP中占比将从目前的31%增至约45%。强劲的增长将不仅来自巴西、中国、印度、墨西哥和俄罗斯等国家。除了这五个国家之外，预计还有40个国家的实际GDP在未来十年内增幅最大，其中包括非洲、东欧和拉丁美洲的11个国家。 这些国家的中端市场逐渐累积了大量资金——这一群体的平均收入正以每年8%的速度增长，到2015年预计将达到4万亿美元。据BCG估计，2010年，中产阶级家庭在中国和印度所占的比例均达到28%。到2020年，中产阶级家庭在印度的占比将增至45%，在中国的占比将增至47%。从更细致的角度来看，到2020年，中国将拥有7000万户中产阶级家庭以及7700万户新兴中产阶级家庭，而印度预计将拥有6600万户中产阶级家庭以及1.03亿户新兴中产阶级家庭。 印度和中国的经济经历了从农耕到制造再到服务的发展阶段，两国的收入增长均得益于经济发展的推动。 在这些国家中，许多中产阶级消费者的收入仍然显著低于日本和欧美等国家的水平。例如，我们对中国中端市场家庭的定义为年收入在7300美元至23200美元之间(以2010年美元计算)的家庭，对印度中端市场家庭的定义为年收入在6700美元至20000美元之间(以2010年美元计算)的家庭。尽管如此，这些家庭拥有中产阶级的追求。同时，此类家庭的增长推动了对家居用品、医疗保健乃至金融服务等产品的需求。这些过去无法获得的产品现在伸手可及，而且被视为生活必需品。汽车市场的发展状况反映了其他许多品类的未来趋势：2000年，新兴市场城市占汽车销售总量的8%;到2010年，这一比例增至37%以上。 新兴市场收入增长的地理格局也不同于跨国公司所熟悉的模式。在部分新兴市场，一些在全球舞台上较少受到关注的小城市正在实现大幅增长。人口不到500万的城市已占据新兴市场城市总人口的83%，其发展速度超过一些特大城市。在这些国家中，65%的消费金融收入预计将来自于中等规模城市。其他行业亦是如此，这要求企业重新审视自身的销售和分销战略。 一些跨国公司也开始向中等规模城市扩张。在印度尼西亚，福特汽车公司于2007年在三马林达(Samarinda)开设了第一家经销店。在接下来的两年里，该公司在当地的销售额增长了30%。在印度，Tommy Hilfiger于2010年在阿姆利则(Amritsar)、博帕尔(Bhopal)和德拉敦(Dehradun)开设了门店。在中国，零售巨头百思买、家乐福和沃尔玛正在中等规模城市迅速增加门店。 跨国公司如果无视这一不断扩大的中端市场，则将置身险境。总部位于新兴国家的大型成功企业(BCG称之为“全球挑战者”)正在利用中端市场扩大规模并打乱本国和其它国家已经确立的经济秩序。由于这些企业的产品和服务以及商业模式日趋成熟，它们将与总部位于发达国家的跨国公司展开正面交锋。因此，为了抵御具有破坏性的挑战者并接触新兴国家的中端市场，企业必须进行商业模式创新。 例如，巴西Natura公司60%的收入来自于销售中档化妆品和香水。通过仔细研究当地环境并引入定制产品，该公司成功进入了拉丁美洲其他国家市场。公司还派出130万“美容顾问”进行上门销售。 其他全球挑战者(比如中国的华为、迈瑞和正泰以及印度的塔塔和苏司兰能源)已经在本国中端市场之外的领域取得了一定的进展。它们正在以多样化的方式向其他国家市场进军。 以无线电信设备市场为例。2006年，排名前七位的供应商全部都是历史悠久的西方老牌企业。如今，这七家公司中的四家已被并购。两家年轻的中国企业华为和中兴已跻身前五名的行列。成立于1988年的华为已经实现了卓越的利润增长——2011年，华为的收入超过320亿美元。通过推行在中国市场得到历练的低成本商业模式，华为目前在全球无线网络设备厂商排名中位居第二，仅次于爱立信。 塔塔汽车公司开发的Nano是有史以来最便宜的汽车。如今，该公司正致力于增强自身在印度卡车市场的实力，以期向其他新兴市场出口更多卡车。塔塔汽车公司在俄罗斯发现了巨大的市场增长潜力，并决定通过调整自身产品和商业模式来向当地的原始设备制造商发起挑战。例如，该公司的Super Ace小底盘卡车将配置更多的扭矩、更大的负载箱、更宽敞的驾驶舱以及能加热的镜子。塔塔汽车公司还对商业模式的其它要素进行了权衡，包括着重突出哪些品牌、是否使用公司自有的服务中心以及如何提供更多汽车融资。 照搬商业模式已不可行 为了与全球挑战者一决高下并打入中端市场，跨国公司需要采取与建立现有成功商业模式一样的分析和设计流程。在大多数情况下，企业需要实现一定程度的商业模式创新，这是因为新兴市场具有其自身特点，比如购买力较弱、竞争生态系统不同、客户地域分布较为分散、客户的优先事项和期望不同、基础设施迅速变化以及政治影响和监管法规等(参阅图1)。 商业模式创新要求企业创建一个全新的价值主张(我们选择服务哪些客户?我们提供哪些产品和服务?我们如何获得酬劳?)新价值主张由独特的运营模式提供支持，以把握新的机遇。这种方法可以用来重塑一项行将消亡的核心业务，探索新的增长途径，或作为一种可重复的流程来建立持久的竞争优势。企业至少应当重新设计运营模式要素以降低成本，从而在满足中端市场价格点的同时保持利润率。 许多企业都知道，它们往往需要对产品稍作修改，以适应当地市场的品味。但只有较少企业认识到，它们必须通过显著改变商业模式来获得持久的优势。价值链中的一些要素(比如分销)在发达经济体中可能被视为理所应当，但在新兴市场中这些要素可能存在极大差异并需要创新。 例如，印度为保护本国贸易商和店主而禁止沃尔玛和Tesco等外国多品牌零售商进入本国市场。这种做法造成的结果是，快速消费品制造商必须设计出复杂周密的特殊分销方案，以接触印度消费者。 以企业在服务印度较小城市和农村地区时所面临的挑战为例。在印度的偏远地区，可能缺少隔夜送货服务或大型仓储设施。同时，由于许多小型企业缺乏信用记录，供应商可能需要提供融资服务。这些特点要求企业根据印度市场的需求来量身定制商业模式。 此外，不同国家的中端市场可以按照消费者的偏好和消费模式进行多种分类。包括产品开发、产品质量、营销、定价、销售及分销在内的传统挑战在不同国家可能会成倍增加，有时在同一国家的不同地区亦是如此。例如，中国由于拥有种类繁多的文化、民族和行为，因而更像是多元化的欧洲市场，而不是一个同质化的市场。 因此，商业模式创新不仅与功能单一的战略(比如加强采购或销售方式)相关，而且涉及到在企业的多个层面精心安排一系列变化，以期向中端市场提供成功的价值主张并从中获利。虽然商业模式创新在执行方面具有挑战性，但若能取得成功，也难以被他人所效仿。一家跨国工业品公司的中国区负责人告诉我们：“这不仅仅是产品调整或双重品牌的问题，而是有关整个商业模式的问题。即使我们对产品进行了全面调整，但我们从事销售、营销、研发和人力资源工作的方式将会吞噬我们的全部积蓄。为了与本土企业一决雌雄，公司需要彻底改变商业模式。” 商业模式创新的四大举措 已打入中端市场的跨国公司全面系统地考虑了机遇和威胁。我们从这些成功企业的众多经验中提炼出四大举措，旨在为高层管理人员实现自身商业模式创新提供指导。 通过客户拓展发现机遇。在商业模式创新之初，企业需要有能力了解当地市场的客户需求、购买习惯和价格点，并确定潜在机遇大小。企业可以采取以下两种有效途径：对推动新型需求发展的大趋势进行详细分析;对假定中端市场客户未得到满足的需求进行深入研究。与此同时，企业中心应识别出“重叠”的情况——即中端市场机遇可以覆盖不同产品或市场的情况。 以飞利浦集团为例。大约五年前，飞利浦集团的高层管理者认识到，新兴市场中产阶级的崛起可以为集团的多个业务带来极大好处。更容易负担的医疗保健将刺激对医疗器械的需求;更好的住房建设将提高对照明的需求;更多的财富将推动对家庭健康产品和家用电器的需求。因此，飞利浦集团专门为以中国、印度和巴西为首的新兴市场制定了特殊的发展战略和商业模式。该集团意识到，为了把握中端市场的新机遇，其需要利用与当地中产阶级家庭息息相关的一系列新产品来扩大产品组合。飞利浦集团还通过共同当责赋予在巴西、印度和中国的组织机构更大的权力。 印度的Godrej集团采取了第二种客户拓展方式，即进行集中深入的分析。该集团专门针对印度的中等收入消费者设计并销售一款新型冰箱Godrej集团详细研究了印度居民如何在缺乏专用设备的情况下对食品进行冷藏，并与农村妇女开展合作以修改ChotuKool产品的原型。然后，该集团采用固态技术(而非压缩机)制造出一款轻型冰箱，并将售价定在65美元至75美元之间。Godrej集团面临的挑战并不是改进一款现有产品，而是专门针对特定客户群设计出一款全新产品。该集团还放弃了由销售团队、分销商和经销商组成的传统渠道，转而雇用非政府组织和小额信贷机构在全印度分销这款冰箱。作为一家印度企业，Godrej集团可能具有得天独厚的优势。然而，跨国公司同样可以通过严格进行客户拓展工作来积累有关当地市场的大量知识。 企业应尽可能精准而量化地确定中端市场的新客户群体范围——这不仅是为了明确新商业模式的潜在回报，而且也是为了向组织中的其他人员证明这是一个值得努力的方向。因此，企业需要详细了解目标客户群的优先事项，量身定制成功的产品和服务。尽可能地了解潜在的中端市场客户对于企业发掘潜在需求具有至关重要的作用。 将机遇转化为切实可行的商业模式。一旦确定了客户需求并抓住了机遇，企业就可以塑造新的价值主张并调整运营模式，从而在中端市场取得成功。在明确了未得到满足的客户需求以及推动这些需求的客户优先事项之后，企业必须建立合适的商业模式以应对这些需求。 商业模式创新涉及到商业模式框架的各个方面。为了接触新兴市场的中端群体，企业可能需要对价值主张、价值链、组织或成本结构进行调整，这必然会导致企业偏离传统商业模式的某些方面。 例如，肯德基在发达市场的客户可能会对中国的肯德基餐厅感到陌生。在中国，肯德基不得不放弃其作为全球性品牌的主要特色：品种有限的菜单、低廉的价格以及对外卖的重视。20世纪90年代初，肯德基在新管理层的领导下对品牌进行了延伸，使之能够更好地迎合中国中端市场消费者的需求：即比一般快餐店提供更多的食品和传统菜肴选择。肯德基管理人员将中国餐厅的面积扩大到美国餐厅面积的两倍左右。他们需要更大的厨房来准备中国菜肴。同时，他们还需要更多的空间方便客户在此逗留。因此，肯德基对自身在中国市场的定位是中产阶级会在特殊场合造访的餐厅。 为了实现这一新的价值主张，肯德基需要在运营层面予以改变。肯德基必须重塑自身的价值链并调整餐厅采购关键资源的方式。由于肯德基在许多国家所依靠的分销商网络在中国市场并不存在，因此其在中国建立了自己的分销职能，包括仓库、运输车队以及负责对供应链各环节(直至动物饲料企业)进行安全监控的部门。 和肯德基一样，其他跨国公司也必然会在新兴市场面临实体基础设施不完善的问题以及分销方面的其他挑战。为了获得原材料或接触客户，跨国公司需要设计出创新的解决方案，在某些情况下还需要彻底改造整个价值链。 企业可能还需要对成本结构进行调整，以通过较低的价格点来接触新兴中产阶级消费者。否则，企业有可能会发现自己正在为不具备清晰盈利途径的增长提供资金支持。以联合利华公司在印度的业务为例。该公司降低了在印度中小城市的服务水平以控制配送成本。联合利华公司没有采用卡车的适时运输来为零售商店提供服务，而是每隔两天由员工骑自行车或轻便摩托车来送货。同时，该公司没有将销售、订单收集和交货的工作交给不同员工处理，而是由同一名员工同时负责所有这些工作。 降低成本的机会可能来自意想不到的地方。在印度，Reebok充分利用较为低廉的房地产成本和定价较低的鞋类和服装来提高品牌的知名度并与多品牌零售商展开竞争。该公司认识到其可以在规模较小但发展迅速的城市中利用较低的租金成本来开设自己的品牌专卖店，以折扣价格售卖过时或过季的产品。这样，Reebok有能力在德里等大城市创造对新产品的需求，同时向卡纳尔等小城市的新市场渗透。 测试、扩大和重复。在向新兴市场的新业务项目投入宝贵资源之前，企业中心应确保这些项目的可行性。与此同时，企业也不希望管理人员由于过度规避风险而对新的商业模式敬而远之。 此时，企业中心可以发挥有益的作用，引领管理人员就以下议题开展讨论：如何管理对不同模式的测试、如何降低风险以及如何在本土化的商业模式之间建立联系。这意味着企业中心需要确定哪些平台(在品牌、制造和采购等领域)应该是整个企业的通用平台、哪些平台需要进行调整以适应新市场。企业中心需要正确的信息、从信息中获得洞察的能力以及关键的执行能力——所有这些因素都将有助于企业作出明智的权衡决策。 企业能够以低廉的成本对商业模式进行测试，以验证主要假设的准确性并避免不明智的投资。例如，联合利华公司在发展“沙克蒂(Shakti)”微型企业家分销机制时，仅仅从一小部分微型企业家起步。只有在发现这一概念具有盈利能力之后，联合利华公司才将这种新模式继续进行下去。 一旦试点项目取得成功，企业必须快速高效地扩大范围。此类工作所需资源通常由企业中心控制，因此企业各级领导必须具有更强的适应能力和协作能力，从而在地方自治和中心效率之间取得适当的平衡。 对于肯德基而言，快速扩张一直是其中国战略的核心部分。同时，肯德基不断向规模较小的城市扩张。目前，肯德基已在大约700座中国城市开设了餐厅。肯德基实现快速增长的原因在于其传统商业模式的另一个变化：从特许经营转向主要由公司直营。拥有餐厅所有权使肯德基能够更易进行地域扩张、严格控制业务并实现集中化采购。 收购本土生产商是企业实现快速扩张的方式之一。飞利浦集团在新兴国家竞争激烈的医疗保健用品市场中采用了这种方法。通过在中国、印度和巴西收购8家医疗保健企业，飞利浦集团迅速获得了本土经验和更低廉的生产设施，并与主要城市以外地区的医院和诊所建立了更加紧密的关系。这一举措的目的在于生产价格实惠的定制化产品(比如基本的导管实验室)，而这些产品所具备的差异化功能的成本仅仅是欧美高档产品的三分之一。飞利浦集团选择通过“建造、收购和合作”的方式为新兴市场制定了成功的模式。企业要扩大规模，最迅速可行的方法是通过收购来实施新的商业模式，并通过有机投资和战略联盟予以巩固。如果企业不希望单打独斗或开展存在潜在风险的收购，另一种扩大规模的方法是与当地合作伙伴建立合资公司。 将新兴市场作为商业模式组合进行管理。在接触到部分新兴市场的中产阶级客户之后，企业将很快发现自己需要管理多种商业模式和品牌。正如高层管理人员将个体产品汇集成为可管理的产品组合，他们也应当采用同样的做法来管理商业模式。采取组合方式使高层管理人员能够对整个企业的收益、风险水平和推出时机进行评估和了解，并能够与当地其他部门更好地分享经验和教训。 作为重组计划的一部分，企业往往需要简化决策流程，使本土管理人员能够充分利用转瞬即逝的机遇。例如，一系列商业模式创新企业发现，让本土部门向组织高层管理人员汇报有助于将新兴市场置于高管层的议程之上，同时也有助于企业在发达市场重新进行产品或商业模式创新，并且能够确保本土部门从企业中心获得所需的支持。 在更广泛的层面上，跨国公司可以使用共同的平台来为多个市场的商业模式创新提供支持，从而使本土部门不必每次都从头开始。这样的例子包括“客户之声101”或“分销工具包”。企业可以将这样一些平台安置在区域中心或共享服务中心。企业可以通过区域办公室将具有共同的消费者特征、竞争对手、地理位置相邻性或渠道发展的市场集中在一起，并通过最佳实践和实现自动化来节约成本。过去，企业一直将共享服务模式用于非核心活动，比如呼叫中心、电脑支持或现金管理，但现在企业也可以将此类模式应用于其他直接接触中端市场客户的活动。 一旦企业拥有了新兴市场业务组合，组织的力量可能就需要转向增长领域，以保护企业在中端市场采取的举措免受目光短浅行为或缺乏投资的影响。企业可能还需要对组织结构进行调整，以充分利用增长机遇。 企业对组合的管理应包括硬性目标和度量标准，用以评估每一种商业模式以及整体商业模式。正如企业可能无法将成熟市场的商业模式转移至发展中市场，企业也同样需要对许多绩效指标进行调整以反映新的市场形势。当企业进入发展中国家市场或扩大在发展中国家的业务时，具有前瞻性的度量标准(比如市场份额)可能要比财务指标更具相关性。 企业在新兴市场业务组合中面临的组织挑战与其在成熟市场中面临的组织挑战将有所不同。企业通过创新的商业模式向中端市场渗透往往类似于业务初创时期——企业需要高度重视员工并具备企业家的心态。本土团队应像业务建立者那样思考，将商业经济的各个因素纳入考量——而不是仅仅关注如何超额完成下一季度的销售任务。与此同时，位于企业中心的领导者必须乐于为传统的商业模式寻找替代品，释放相应资源，并与多支本土团队定期进行对话。 商业模式健康状况诊断 实际上，确实没有什么替代品可以取代商业模式创新，这是因为企业如果放弃中端市场，就意味着放弃全球领先地位。无论企业在哪个国家开展竞争，其竞争对手的商业模式很快就会打乱竞争格局。因此，企业需要对商业模式进行调整以适应发展中经济体的中端市场，这也将有助于企业捍卫自身在成熟经济体的市场份额。 为了启动这一流程并确定企业的健康状况，我们建议企业通过检查现有商业模式的健康状况来识别优势领域以及需要改进或彻底变革的领域(参阅图2)。 作为诊断工作的一部分，企业的高层管理团队(包括来自新兴市场的代表)应共同回答一系列关键问题： ● 在未来五年内，我们能够切实可行地向哪些国家和中端市场细分领域进行渗透?在这些国家和中端市场细分领域，目前存在哪些竞争者(包括全球挑战者)?我们可以从他们身上学到什么? ● 中端市场客户试图填补哪些未得到满足的需求?他们最优先考虑的事项是什么? ● 我们可以设计出哪些新的价值主张来满足这些需求?我们的组织是否擅长灵活地定制产品设计? ● 我们应如何调整运营模式，从而以较低的成本向中端市场更好地提供新的价值主张?我们是否需要建立合作伙伴关系或进行收购? ● 谁是新兴市场的业务建立者?本土管理人员是否有能力从事客户拓展工作并对新的模式进行测试?他们是否具备引领转型的经验? ● 我们的组织是否接纳多样性以及标准化?我们的治理结构是否能够推动快速决策? ● 我们的组织设置是否能够推动实验的开展并尽快发现和纠正错误?我们的组织是否开展了足够多的实验?我们是否拥有清晰的流程来推广前景远大并已通过测试的新机遇? ● 我们的组织是否能够管理多种商业模式，以满足市场不同层次的需求?我们是否拥有能够培养新模式的基础设施以及能够支持商业模式创新的模块化全球平台? 根据对上述问题的回答，企业可以开始着手接触数不胜数的业务机遇以及构成新兴中产阶级的逾10亿名消费者——这些消费者渴望获得能够为其排忧解难并与其生活水平相衬的负担得起的产品。这一机遇至少将在未来一二十年为企业带来收入的增长和丰厚的利润。
