爱华网近几年来，随着越来越多的企业开始选择相应的ERP系统，作为提高自己企业竞争力的方法和手段，中国的ERP市场，已经得到了蓬勃的发展。可是，由于激烈的竞争，各ERP系统供应商不顾实际，纷纷号称自己开发出来的产品，适合于所有的行业，使很多企业在软件选型时迷失了方向，甚至选错了方案。最终，导致ERP实施的失败，以至于投资的浪费。 然而，ERP是现代管理知识和计算机技术相结合的产物，业界已经明显地认识到，成功实施ERP，对于提升企业综合竞争力，带给公司的效益，所起的作用，意义非同寻常。 事实上，无论是多好的ERP系统，仅仅是管理者需要借助的一个管理工具，而无法代替管理本身。换而言之，ERP软件仅能快速地告诉管理者，问题出在哪里，但是它不能自动地去解决问题。 比如，ERP系统可以告诉管理者，仓库存在浪费物资的问题，这时，就需要管理者自己去了解浪费物资的根源所在，分析是生产工艺不合理，还是人力资源的浪费，然后，再作出相应的决策与改善行动。反之，如果管理者不去解决这一问题，那么ERP软件就会一直告诉管理者，仓库部门有浪费物资的问题，但这个问题却会一直存在下去，而不会自己消失。
所以，企业要想成功实现这一管理思想和技术，必须对其流程进行重组，改变管理理念。可是，妄想将提高企业管理水平的希望，都押赌在实施这么一套ERP系统的上面，是万万不行的。企业实施ERP系统，只能在一定程度上提高企业的管理水平。并且，企业在上ERP项目之前，必须要确定好自己想要达成的目标。再根据目标，提出符合实际情况的需求，做出全面地规划，而不能切不可以盲目地说上就上。 实践证明，如果在基本条件不具备的前提下，盲目实施ERP，不仅不能为企业带来良好的效益，而且还可能使企业背上沉重的包袱。所以，企业在选择要上ERP之前，一定要确定好自己想要达到的目标，然后再进行系统选型。 当初，企业上信息系统，选型只重视计算机、网络基础设施等硬件设备。而这些设备相对来说，品牌高度集中、技术成熟、价格透明度高，选型难度不大，包括现在的操作系统、数据库等系统软件也是如此。而ERP等应用软件，涉及企业管理的方方面面，与用户需求密切相关，实施周期长，所以选型特别重要，它决定着信息化进程的成败。另外，在ERP系统选型时，应注意避免如下误区： ——软件中包含有先进的管理思想——选择ERP软件中最先进的功能 ——MRP过时了 ——采购供应基于单纯的低价弱链条 ——购买了ERP就可以自动解决工厂中的问题 ——复杂的软件系统匹配于落后的硬件系统 ERP的实施，对企业整合资源、提高管理，具有重要的意义和价值。但ERP的实施，同时，伴随着巨大的风险，不能急于求成。要使ERP实施成功，企业必须做好充分的认识上和资源上的准备。 事实上，若在条件具备的前提下，合理选择与实施这一系统，它确实可以为企业带来良好的效益。此外，在ERP选型中，还要考虑到企业的具体需求、管理基础、人员素质、投资能力等多方面因素。绝不可盲目攀比，追大而全，要从实际出发，量力而行。 因为ERP的实施，不仅仅是技术项目，更是一项系统工程，既要覆盖到企业管理的方方面面，又要涉及现场生产的全过程。所以，用户在面对众多国内外ERP供应商时，除最直接的价格和功能因素外，还要认真考虑到其他诸多影响因素。 一般说来，企业往往对于硬件的投资比较注重，相对忽视软件投资。可是企业在实际上用的ERP系统，甚至是软件的费用会更高一些。因此，以软件为导向选择硬件，是正确的方法。其次，不要忽视维护费用和实施费用。没有维护费用，软件系统便无法保持强大的生命力。因而维护费用，是系统保持和业务需求同步增长的重要环节。 与此同时，软件供应商的服务能力也非常重要。软件供应商的实施能力、本地化程度、系统扩展性能等，也是企业在选型过程中，应该值得考虑的重要因素。并且，在具体实施时，要分步进行，先易后难。没有扎实的可行性研究和总体规划，切勿贸然行事。企业信息系统选型的负责人，一定要到这些企业实地考察，了解案例实施的成败得失，做到心中有数。另外，尤其值得一提的是，ERP用户目前主要集中在制造企业。总结多年来的经验教训，制造业企业在上信息系统时，选择合作伙伴是关键，采用ERP等商品化软件是重点。 有必要注意的是，企业在信息技术的帮助下，建立新的运行平台，改变既有的决策体系和执行体系，其影响是深刻而持久的。并且，要深刻认识到，企业信息化并不是计算机技术的简单应用，实际上，需要进行的是一种企业管理上的变革，更直接的表现，则在于重新进行业务流程重组。 需要强调的是，选型时，既要选好软件又要选好顾问服务和支持服务，无论多好的软件，如果没有经验丰富的顾问队伍来协助实施ERP，则ERP实施不可能成功，而且ERP是一项投资巨大的工程，使用后一直伴随着企业的管理与运作，不易更换，所以选择的软件供应商，要有强大的生命力，企业需要关注软件供应商的前途和企业管理战略。 另外，在实地考察时ERP开发商时，一定要有周密的准备，不能简单地当作一次学习取经的机会，更不能迷信典型用户的完美演示，而是要切实加以考察分析，因为，厂商一般都准备了软件功能模块说明书等宣传资料和软件演示，事实上，说明书中描述的理论概念居多，各家差异不大，而实际使用中，产品的差异远远大于说明书的差异。 与此同时，在选型时，还要应该考虑到厂商是否拥有完善的售后服务机制，及其可及时响应和满足企业各类及异地服务需求。需要注意的是，厂商开发产品的能力，与建立一个机制完善的售后服务团队的能力，是不同的，因此，厂商的服务承诺既要包括本地服务网点，也要包括远程支持能力，这是对厂商管理水平的考验。 对于第一次实施大规模ERP系统的企业来说，应该制定合理的、需要阶段性地实现的目标，而且必须认识到实施ERP最根本的成果，是把企业资源整合起来，以提高企业整体的管理水平和运作效率。可是，国内很多民营企业在导入ERP时，目光短浅，生怕一旦要营销、业务部门，率先参与ERP，会导致业务衰退。 其实这些企业，由于管理层素质低下，结果造成了他们在实施ERP系统中，固步自封、夜郎自大，最后还是翻了跟头，知道了“没有现代化管理，就没有了高端信息化系统成功实施”的痛。此外，大多数企业由于没有充分认识到ERP项目的意义，只是投入少数人员组成项目小组，使项目小组在实施中，面临极大的压力。 成功的企业都为项目投入了极大的资源。营销、业务部门的充分参与使项目小组有足够的授权，不但可以使项目中问题的决策周期，大大缩短。其实，要保证企业成功实施ERP，首先离不开企业高层强有力的支持。如果企业高层不能清醒认识实施ERP的目的和风险，就不会注入足够的资源参与到项目中，不会投入足够的精力，参与到项目的各种重大问题的决策上。 总之，企业成功实施ERP，要从需求出发、抓住瓶颈、总体规划、分步实施。除了要考虑软件产品的价格外，还应重视咨询实施、售后服务的费用。必须说明的一点是，决不能采用价格一刀切的模式，将压价，作为选型的唯一手段，这样做的后果，势必增加项目的风险。必须重视现代企业管理模式的建立与优化调整，正确选择软件厂商与组织好实施队伍，技术基础工作和人员培训，必须同步落实。另外，ERP项目的实施监理，不容忽视。
