爱华网1978年，斯坦福大学的Raymond E. Miles教授和宾夕法尼亚州立大学的Charles Curtis Snow教授在其所做的研究中，依据组织对外界环境的响应速度，将组织划分为四种类型：防御者(Defenders)、探寻者(Prospectors)、 分析者(Analyzers)、 回应者(Reactors)。针对这四种类型，很多公司想探寻的是，自身应该采取哪种创新行为才是最合适的?与这种创新行为相对应的企业组织结构和文化氛围又是怎样的? 防御者 防御者专注于效率，它们采用垂直整合的战略来达成成本效率。制造和成本会计的功能是至关重要的。这些公司通常采用集权化管理，管控严格，采用正式的步骤以及互不相连的功能，青睐专业化。他们也试图依赖长期计划。虽然防御者喜爱采用标准的技术流程来维持低成本，但也会第一个采用全新的与生产有关的技术来提高生产流程的效率。这类公司的氛围通常专业而保守。 这一行为类型在稳定或有序的环境中是有益的。在正式的组织中，他们强调长期计划，关注生产和运营流程，强调为稳定不变的客户提供可信赖的高质量产品，施耐德电气可称为其中的一个代表。就组织而言，施耐德电气设立了一个全球客户管理的结构来管理维护他们现有的重要客户。这一组织采取了所有权(ownership)方式来解决这些顾客高度优先的业务和质量目标，设立并且管理进入和退出的壁垒，比如通过高昂的转换成本让竞争者很难夺走现有的客户，这些客户也很难转向其他供应商。施耐德电气在采用长期战略计划的同时，每3~4年公司会组织发起一个有关成长和生产率的倡议，驱动未来3~4年所有的团体和分支机构的行为和目标。这些项目帮助公司设立目标和任务，并且以专注的精神来组织实施达成成果，公司也非常专注于制造和成本控制。 这样的公司会有一些保守主义(比如说激励政策不是那么的激进)，经理人员喜欢待在舒服区和现有的市场中，尽管创新是重要的，而且公司比竞争者花费了更高的研发费用。当公司并购一项业务时，它的典型做法是保留品牌和人员。 探寻者 探寻者对创新的重视甚于效率。在组织中，它们以新产品、服务开发和创新为先。这些公司实施分散化管理，管理层级少，雇佣通才，鼓励部门和单元间的合作。探寻者的组织是最有适应性的类型。 探寻者倡导变革、弹性和创新的文化，强调积极主动，特别是在扫描市场和消费者的需求的时候。它们的文化同样尊重团队工作、合作，强调员工和经理之间开诚布公的沟通。 这些公司中的雇员会受到鼓励来进行尝试和学习，员工的创意和冒险都会受到鼓励。公司的氛围是非正式的，充满活力的，富有热情的。当然，领先的高科技公司像苹果或谷歌可被视为探寻者的原型，特别适应不断变化的技术环境和市场环境。苹果采用的是一种非正式的、弹性的组织设计，摒弃了结构化的体系和流程，有着松散的组织层级，在这里深度合作受到鼓励。这种文化滋养了多元化，所雇佣的员工有着不同的背景和经验，这种人员组合让公司得以吸纳不同的观点和技能。这种文化培育了创意、个性和卓越，员工们必须在很少的指导下独立工作。相互尊重、勤奋工作、享乐是公司的关键价值，他们的行为准则和规矩是“拼命工作，拼命玩乐”。这种气氛是随意的，包括在工作中非常随意的服装标准。 探索者旨在培育一种充满挑战而又富有创意的环境，员工在这样的环境中受到的鼓励是要“思考得与众不同”，哪怕在做普通的工作时也要探索全新的方式。雇员们会因为在苹果工作而骄傲，把激情投入到产品之中，他们正在开发的东西也受到保密文化的影响，大家会不约而同地一起保护下一个即将问世的重大产品。
分析者 分析者所处的地位介于探寻者和防御者之间，它试图去综合这两种组织的特质来保持其既有产品和服务的效率，同时也保持足够的创意和弹性，来寻求新的商业活动。 在探寻者之后，分析者是第二个最具适应性的组织。它们培育不同部门和单元之间的合作，因为在保持效率的同时还要培育创意是个挑战，分析者通常是第一个采用新的管理步骤和体系的组织。 惠普曾经以其创新的探寻者行为而闻名，但却于20世纪90年代末期在核心的pc业务上转向了防守。那时，惠普作为探寻者的战略行为得到分散化的组织结构和运作模式的支持，战略决策放在产品分支层级，强烈的创新文化、企业家精神以及合作精神以“惠普之道”而闻名：开门政策，灵活的工作时间，走动管理，开放式空间，没有门的办公室，鼓励主动性、创意、灵活性和创新，学习与分享知识，给较低级别的员工授权，开放而又包容的经理。20世纪90年代后，惠普开始考虑保护其传统业务(PC和打印机)，同时在其他领域开发新的活动，比如技术解决方案或是公司服务。为了支持这种向分析者行为的演进，新任ceo费奥莉娜和其继任者马克·赫德试图找到集权控制和分权控制的平衡点。 他们重组了组织，变得更加整合，通过中央办公室来巩固权力，实施一系列的流程和人力资源政策，注入纪律。他们同样强调成本节约、效率、卓越运营(特别是赫德)。在他们的管理下，惠普的文化发生了演变——尽管有时很难——从一个合作型文化转向了竞争型文化，把业绩置于团队、价值和直觉之前。 回应者 回应者会尝试对环境中的威胁和机会临时做出反应。这类公司不做长期规划，也没有准备好应对环境的变化。它通常拥有模糊的行政管理系统。 因为被动反应者没有系统的战略、设计和架构，他们并没有为环境改变而做好准备。当他们最终遇到一个清晰的战略和结构时，这个战略将不再适应当下的环境。他们的产品或服务不能满足现有市场的需求。这一例子如柯达，这家公司曾经很成功而后来却苦苦挣扎，因为经理没能采纳紧跟客户趋势的战略。 至于中国，大多数公司应该是防御者和分析者。从原则上来说，选择哪种类型的创新行为是受环境因素影响的战略组成部分。文化特点在组织类型中可能可以扮演一个角色，最终会影响到公司采纳的行为类型。比如，一个中国公司如果过于依赖创业者的决断，这会与分权特点的探寻者的行为不相适应。 同时，与合同关系相比，在中国个人关系显得至为重要，个人关系的存在与组织结构严谨，讲求正规做法的防御者的行为不符。事实上，其他除文化、环境之外的因素可能也会影响到公司采纳的创新行为。 此外，公司的研发能力并不能决定企业的创新行为和战略，而应该是反过来的。另一方面，技术环境可能可以决定公司采纳的创新行为。在高科技行业，大多数成功的公司都是探寻者，在一个法规成熟的环境中，公司大多是防御者。
