爱华网系列专题：《危机下的中国企业战略突围：公司战争》
海澜之家对于上游生产商也不仅仅是外包生产职能，也采用了“外包资金投入”的方法——海澜之家更强势地采用了先拿货、后结款的方式。同时海澜之家对加盟商承诺100%退货，这些滞销的产品也将全部退给上游供应商，而不是自己承受库存和积压的资金压力。 海澜之家之所以可以把这种压力推向上游，全靠三种方法。首先是自己全国性渠道的优势话语权；其次是采用了向供应商开放IT系统的方式，让供应商通过透明的IT系统查询自己产品的销售情况，及时将一些因季节而滞销的产品实现南北调货；最后，海澜之家在每月3日固定地向供应商结款，这也是让供应商们愿意作出些库存牺牲的关键。
显然，这样的轻资产策略令海澜之家的现金流更加顺畅，但是对于整个链条的管理却更加紧密。最近几年海澜之家的规模迅速扩张，去年海澜之家的销售额接近10亿元，截至2006年底，海澜之家在全国22个省市发展了近300家门店，去年1~10月，整体销售同比增长66?7%，而其加盟商每年可获得20%的回报。 与海澜之家同期崛起的轻资产企业的典型还有ITAT(InternationalTrademarkAgentTrader，国际品牌服装会员店)，其创始人——ITAT董事局主席欧通国瞄准的是国内过剩的服装生产能力和过剩的物业，并利用这个大势来外包资金压力，轻身快跑。 在服装业的产业链条上，ITAT的定位是做品牌化的渠道，其特点是“零货款，零场租”。“零货款”是指ITAT向上游的700多家供应商进行代销，库存压力和物流配送均由供应商承担。和海澜之家一样，ITAT也对上游供应商开放了IT系统，每个供应商可以查询自己产品的销售情况，并在全国范围内及时调拨货品。 在渠道上，ITAT坚持以每月销售额的15%的浮动场租，和每个商场结算，而不是事先签订租赁合同。另外，ITAT在每个商场里设置专柜时，都强势地进行自收银，以加速现金流的周转。为了获取商场业主的信任，ITAT也向商场开放了IT系统，商场业主可随时查到ITAT专柜的销售额，计算出自己应得的金额。 “我国有大量的服装中小企业在寻找销路，ITAT相当于为他们免费搭建了一个庞大的销售平台。前几年的基建热也造就了很多二类、三类商圈的楼盘空空落落，ITAT的模式也同样为他们找到了新的收入增长点。”欧通国说。 在ITAT的模式里，供应商、ITAT和商场业主按照60∶25∶15固定的比例分成。凭借轻资产运营，ITAT的规模迅速扩张，去年ITAT的销售额达到7亿多元，目前已开设了420家会员店以及17家俱乐部，后者是以“零货款、零场租”的轻资产模式推行的百货商店。
