爱华网系列专题：《危机下的中国企业战略突围：公司战争》
孙宏斌在顺驰实行全国化发展战略之前，首先决定打通顺驰的外部融资渠道，解决扩张所需的资金问题。为此，孙宏斌成功地与天津滨海市政及天津信托结成联盟，共同进军国内地产市场。现在顺驰中国旗下的项目，一半以上是顺驰和天津滨海市政的合资公司顺驰滨海所投资。而据天津信托投资部副经理卢金鹏介绍，即使现在顺驰“问题比较多”，天津信托与顺驰的合作项目也一直在继续。
更为关键的是，孙宏斌在顺驰内部建立了一套严格的资金管理系统。他要求各个项目公司的负责人和财务主管每天晚上10点钟要核对当天账目，不管周六日，风雨无阻。他极其坚决地告诫各个项目公司的老总，在顺驰处于大力拓展的阶段，他不能容忍任何项目上空着闲钱。 第三是改革内部管理制度，孙宏斌希望快速组建一支带领顺驰从天津走向全国的员工队伍，将顺驰送上全国第一的宝座。 在这三个安排之中，顺驰内部的资金管理系统，成为顺驰能够在全国性扩展之初取得重大进展的关键。这个系统将顺驰的资金用到极致，并以滚动开发的方式扩大规模，通过快速运转的方式快速拿到销售回款，然后再去获得土地，进入下一轮循环。 在顺驰各家分公司进行具体操作时，孙宏斌在内部一再强调的就是一个字，“快”。对此，顺驰华东集团原总裁闵峰曾有一句精辟的概括：“一年走完十年路。” 顺驰中国总裁汪浩曾经具体阐释过顺驰的“快”：“买地时推迟首付款时间，拉长后续付款时间；买到地后尽快开工，尽快开盘，尽快回款，也就是说尽量缩短付地款到收房款之间的周期。” 这个“快”字诀在顺驰进军全国的初期，可谓无往不胜。顺驰2003年11月在南京获得土地之后，仅仅7个月就开始销售，创下了我国地产界的项目运作速度的奇迹。2004年，南京顺驰的销售额就达到了3?5亿元。 在其他城市，顺驰也取得了不错的成绩。尽管受国家宏观调控的影响，2004年顺驰的销售额依然超过了100亿元。但这种业绩是建立在不追求项目利润率的基础之上的，尽管2004年万科的销售额只有80亿，但利润却至少是顺驰的5倍。 孙宏斌在2004年年中的时候并没有考虑这些。那时，他口中不断强调的是规模，也就是说顺驰要继续扩张，把企业做大。到2005年底，顺驰如愿地在全国拥有了42个地产项目。 然而，就是2005年底顺驰的处境已经非常危险，当时，整个苏州项目公司的账上只有16元。孙宏斌对此束手无策。
