爱华网全世界有超过50%的人每天直接或间接地接触到3M公司的产品。詹姆斯 · 柯林斯和杰里 · 波勒斯在《基业长青》中写道：“如果拿生命做赌注，赌我们研究的哪一家公司会在未来50～100年继续成功和适应，我们会把赌注下在3M上。” 在《商业周刊》和波士顿咨询公司联合评选的2007 年度全球最具创新性的50 家企业中，3M公司名列第七。近百年来，3M共开发了69000 多种新产品，平均约每2天开发3个新产品，并且对现有产品不断更新换代。时至今日，3M每年仍有500个新产品被开发推广。3M公司取得辉煌业绩的根本原因在于创新，而其创新的核心则是“处在混沌边缘”的创新机制和管理模式。其关键是：具备战略企图心、多元化的核心技术平台、加强横向交流和共享的密集网络、给予富有最好创意和创造力的员工丰厚奖赏的激励机制、鼓励自我创新的15%法则、激发创意和宽容失败的公司文化，以及让每个员工把客户需求放在首位的公司信条。 具备战略企图心 3M每年有35%的销售额源于最近四年的新产品，10%的销售额来自过去一年开发出的新品。正因为其远大使命“成为世界上最具创意的企业，并在所服务的市场里成为备受推崇的供应商”，3M高层管理者不会只在意某个新项目的短期赢利能力，而是平衡现有业务与新业务，平衡专注性与灵活性，这对公司的未来持续发展和经营绩效至关重要。而对那些才华横溢、满怀激情的人来说，这个使命是一种诱惑，吸引他们加入3M的原因是公司提供了改变世界的舞台。这个使命也提供了“什么是创新以及如何创新” 的清晰理解和定义，使得员工可以把公司的创新活动紧密地与商业目标相联系。 3M战略上的企图心，使得创新成为企业使命和价值的一部分。这种创新的使命感对于创新的实现甚为重要，因为创新活动可以得到公司领导层的支持和赞助，从而使得创新计划能够得到相应的资源配置，否则只能是空中楼阁。而且，管理层的支持会直接影响到员工创新的积极性及创新成果的取得。3M公司特别强调管理层对员工创新的鼓励、支持与导向作用，并注重管理者在员工创新管理中的艺术性。1948 年，公司总裁威廉 · 麦克奈特(William L．Mcknight，1887-1978）忠告他的管理层要大胆下放职权，鼓励员工主动实践自己的构思与创意，并且容忍错误。在3M公司，管理层要做到“耐心倾听任何一个人的原始创意，无论当初看有多么荒诞不稽”，“鼓励，而不是吹毛求疵，让员工带着创意前进”。 多元化的核心技术平台 如今，3M凭借47个核心科技平台进行多元化市场渗透。这47个高速运转的核心科技平台，成为3M不断创新的源泉。3M深知核心技术对企业持续发展的重要意义，将全球销售收入的7%投入相关技术领域和产品应用的研发中。这家制造业巨头曾创造过无数个世界第一：譬如高速公路上的反光高速牌、录音带、录像带，曾用于计算机的8英寸、5 英寸磁盘，以及汽车、手机、电脑的各种部件，数不胜数。其产品线涉及文教和家庭用品、医疗用品、工业和运输产品、标识及交通安全产品、安保及防护产品、电子、电力、通讯及光学产品等多个领域。 3M认为，创新就是满足客户的需要，并超越他们的期望。因此3M通过了解市场的需求和倾听客户声音来不断地开发新产品和新功能，以“粘住”消费者。3M 员工往往要花费大量的时间和消费者进行沟通，公司销售代表和服务代表随时随地倾听消费者的需要。遮蔽胶带的发明缘于一位科研人员到一家油漆店送货时，听到店员抱怨报纸上的胶水损坏了油漆颜色。3M中国研发中心总经理刘尧奇博士表示：“作为3M全球第四大研发中心，中国研发中心的使命之一就是将现有技术转化成适合中国市场应用领域的新产品，以满足中国客户日益增长的需求。” 交流与共享的密集网络系统 3M公司于1951年设立了“3M技术论坛”，如今每年邀请近万名研发人员参加年度座谈会，让每个研究人员都能了解其他人的研究项目，鼓励灵感的激荡、碰撞。许多重大发明都来源于此。3M公司还成立了“3M技术委员会”，由各部门及各国技术主管组成。该技术委员会的主要职责是：①分享技术、资源及经验；②对公司的技术项目进行评估，并提出建议；③对技术人员进行评估和推荐，并执行与技术人员相关的政策和程序；④对于共同感兴趣的项目，促进成员之间的交流和协作；⑤通过研究、讨论并运用最佳的项目管理方法和程序，确保实现最有效的管理。 有效的创新离不开组织知识、信息、经验与教训等资源的共享。3M在公司内部建立大型的数据库系统，及时将产品的市场行情、一些特定技术的现行状况与发展趋势等对创新有用的信息分门别类地存储于公司数据库，公司内部成员可以随时调用。同时，公司内部有很多专题共享网络，如“经验共享”、“教训共享”、“问题共享”等等。“共享”有助于创新者站在“巨人的肩膀”上，汲取组织其他成员的经验与教训，少走弯路，也利于组织资源的节约与创新效率的提高。3M鼓励员工跨越领域或部门界线，积极沟通合作，深入了解客户公司内部的各个层次的不同需要，并以此为基础提出全面、完整的一体化解决方案。而且3M的任何一项技术平台都可以在全公司范围内，在所有的国家、所有的子公司、所有的事业部共享，使同一技术可以用到更多领域。 刺激创新的有效机制 3M致力于“尊重每一位员工的价值，并鼓励员工创新，为员工提供具有挑战性的工作环境及平等的发展机会”。在3M，除了进入管理层，员工可以选择走技术发展路线，有机会获得与管理路线同等的名誉、职位、福利和竞争力。技术路线的最高职位是企业科学家(corporate scientist)，与公司总监同级。3M为了鼓励创新英雄，每年都要举行隆重的仪式，将创新发明最突出的三四个人吸收到公司的“科学院”里来，而此事又向员工们证明，在3M宣传新思想、开创新产业是完全可能取得成功的，而且成功了就会得到认可和奖励。3M对在研发中有杰出表现的技术人员设置了很多奖励，譬如设立于20世纪60 年代的卡尔顿奖——3M“诺贝尔奖”，用以奖励在科学上获得重大突破或做出杰出贡献的3M 科学家。3M还设立了“季度优胜奖”、“专利奖”等奖项激励员工为公司发展做出贡献。3M对优秀的技术人员除了物质激励外，更注重对创新者的精神激励，比如设立全球技术卓越和创新奖——3M“奥斯卡奖”。荣获此奖的人可以和家人一起到美国去，在公司高层的陪同下乘坐3M专机到度假胜地尽情玩耍。 3M除对有杰出表现的个人进行物质奖励和精神奖励外，还奖励推动新产品和新项目的团队，比如颁发“金靴奖”、“寻径奖”、“商业奖”以及“精英奖”等团队奖。此外，3M在业绩考核上，除了ROI(投资报酬率) 等财务的定量指标外，还讲究对创新人员的学习能力、协作精神、品质等定性因素的考核，同时注重“共享价值观”的形成，号召创新人员以公司为家，为公司的发展积极贡献智慧与力量。 鼓励自我创新的15%法则 3M在创新方面的一个积极举措是，将创新列入员工的工作时间预算，鼓励员工积极探索新技术领域并且投入合理的费用。在3M，每个员工都有15％的工作时间可以用在自己感兴趣的技术项目或创新计划上，甚至可以申请基金作为研发费用，不管这个项目能否马上带来直接效益。如果员工创新理念和公司目前发展的重点并不很匹配时，员工可以申请“开拓基金或起源基金”，得到一笔资金继续创新项目。这是为那些被正常申报程序判死刑的创意提供第二次机会的资金。对于3M的工程师来说，公司的85/15法则允许他们追求激情。每一位人员都能自由使用15%的时间进行与核心业务不相关的创新思考。如何保证员工用这15%的时间做有用的事？3M认为无需监控，因为对每个员工进行密切监控的成本要远远大于它所产生的收益。
15%法则保证了公司精力并非全部花费在短期利益上，它让“创新成为每个人的责任”。在鼓励自我创新的15%法则下，新的创意常常从3M的基层员工当中产生，并自下而上传递。正是得益于这种良好的创新公式与法则，公司很多著名产品如“报事贴”、“新砂纸”、“闪光膜”等被不断地开发出来，员工在得到创新乐趣与奖励的同时，也给公司带来了丰厚利润的回报。被欧美权威机构评为20 世纪改变人类生活方式的十大发明之一“报事贴(post-it)”就是在15%的法则下诞生的。3M的科学家Spencer Silver博士早在1968年就发明了制造黏贴剂的方程式，当时他想发明一支超强粘剂，结果失败。后来，Art Fry发现了这种黏贴剂的使用价值。这些细小的纸条，黏得不太牢，却正是人们喜欢报事贴的原因。如今，报事贴便条纸每年可以为3M带来超过3亿美元的收入。 宽容失败的公司文化 创新文化是创新管理的制高点。是什么法宝，让3M 的新产品层出不穷？“源于3M 的企业文化。”3M 大中华区总经理余俊雄说，“3M 的很多新产品并不是工程师研发出来的。譬如防窥屏本来是在电脑上用的，后来用在ATM上，现在也被用在手机上，这个点子就是3M 中国的销售员想出来的。” 在3M，个人的成功主要取决于他们的创意质量和技术水平，知识型员工是公司最重要的资产和智力资本。因此，3M设法提供大量机会激发员工的智慧和潜力，营造鼓励大家踊跃发言、追求激情、用“精英智慧”来取代“贵族智慧”、高度授权的知识工作环境。余俊雄认为，营造创新文化最重要和最困难的一点是，领导者要懂得授权——把嘴巴闭起来，把手放在口袋里，放手让团队去做事情。 3M致力于营造容忍失败和允许犯错误的具有良好创新氛围的知识工作环境。创新成果美好，但过程曲折，因而进行创新要鼓励冒险，允许失败，但决不允许重复同样的失败。在3M，创新人员失败后，一般情况下薪金、待遇，甚至晋升都不会受到影响，使得员工为创新冒险，而无后顾之忧。公司隔离胶带产品开发时，经历多次失败。每次失败后，研发人员得到的不是打击，而是鼓励与支持。正是在公司宽容失败的文化鼓舞下，研发人员不怕失败，反复试验，最终隔离胶带成功上市，并很快成为公司的核心产品，目前每年能给公司带来上亿美元的销售额。这些做法也可以从3M 精神领袖、前任CEO麦克奈特的理念中得到印证。他常常对员工们说：我们容忍员工犯错误，只要他的动机是好的。从长远来看，与一些管理层利用职权专制地告诉下属怎么做之类的错误相比，员工所犯的错误可能微不足道。他也常常告诉经理们：要鼓励实验性的涂鸦；如果你在四周竖起围墙，那你得到的只能是羊；为了发现王子，你必须与无数只青蛙接吻；切勿随便扼杀任何新的构想；如果他们是优秀的员工，我们就应该赋予他们权威和责任，让他们用自己的方式去完成任务。 向3M公司学创新 这是一个创新的世界：从地平线上突然崛起的Google，正在撼动微软公司的帝国根基；产品及商业模式的双重创新，则让苹果公司这只“老去的狮子”重焕活力。在无数CEO为如何营造创新文化和创建创新机制绞尽脑汁的今天，3M公司及其创新管理的成功经验或许能启发中国CEO们的创新思维（见表1）。 从某种意义上说，创新的失败是必然的，而成功是偶然的。在3M，有超过60%的新产品最终都失败了，这还不包括产品研发出来前，研发实验室中的不计其数的失败。失败的原因不外乎无法克服的科技障碍及发现想象中的市场并不存在等。然而，3M的成功并不是偶然发生的，而是由系统的机制与文化来支撑和保证的。这根源于它“宽容失败”的文化基因，通过系统的实践和创新的原理来获得支持和鼓励，并结合科技和创造力来满足客户的现有和潜在需求。这个百年企业能否继续保持既有的创新速度，很大程度上将取决于其独特的创新机制及管理模式能否适应未来的动态环境。对我们而言，创新型企业才是实现我国“自主创新型国家”战略的核心和主旋律。创新是一门艺术，中国企业家们应结合企业自身实际，力争早日使自己的企业成为具有自主创新能力的“黑马”。当然，3M经过百年积累的某些特性，比如令对手望尘莫及的47个核心技术平台，其他公司是很难仿效的。但是，学习3M公司鼓励创新的企业文化，参考其创新机制设计，或许可以帮助中国企业家们使公司创新从“混沌无序的边缘”到达“有序的平衡”。
