爱华网先参与、后赚钱的蓝十字对中国公立医院改革充满想像。
文Rice Mi
上海浦南医院心内科的“老病号”杨根宝多少有少许埋怨：“2002年以前这里心内科的病房都住不满，现在却要排一个礼拜的队才能住进来。”而浦南医院的管理公司——上海蓝十字医院管理投资有限公司董事长陈公白则很开心，“这几年浦南医院收入的年均增长保持在8%左右。”他说。 每年盈利1，000多万的浦南医院让陈公白很骄傲，因为有一个公认的事实：大部分尚且拿着政府补贴的公立医院依然身陷亏损。数据显示，2007年1-9月，上海公立医院亏损3.8亿，预计全年将达到5亿。而全国范围内，2006年，有820家医院亏损额大于1,000万元，其中46家医院亏损在5,000万到1亿之间，另有16家医院亏损额大于1亿元，公立医院平均负债率27.6%。在公立医院改革的道路上，在整体转制、公私合股制之外的第三条道路——“国有民营，委托管理”的浦南医院模式走的颇为顺畅。 今年75岁的陈公白是全国有名的神经外科专家。1960年从苏联研究生毕业后归国，他便在上海著名三甲医院——华山医院参加工作。1964年他因从一名11岁男童的脑深部成功取出一个鸭蛋大的肿瘤而在医学界名声大震。其后又因首创颅脑外科手术中使用针刺麻醉而被接纳为国际外科学会首批中国会员。陈公白在文革期间因曾想设立脑外科研究所，走“苏修路线”而被批判并罚去打扫厕所。“平反”后，他在1984年成为华山医院历史上最年轻的院长。1987年只身来到香港创业，凭借经营医疗器械和保健事业而积攒下了“第一桶金”。 2002年创立蓝十字时的陈公白并没有想到今天的发展，他的目的仅仅是在上海建立一所专业脑科医院。“过多的医疗资源集中在一家医院的体制下，华山医院的特色科室——脑外科手术供不应求，现在也是，做一个手术甚至要排几个月的队。”依然不能摆脱医生情结的陈公白2000年从香港归来后萌生了创办一所专业脑科医院的想法。而此时在全国，公立医院面向民营资本的投融资体制改革早已开始。上海浦东区政府也启动了引进民营资本创办浦南医院脑科特色的改革尝试。 共同的脑外科背景让陈公白和浦南医院院长刘卫东一拍即合。“当时有55家投资能力在4亿以上的企业协商跟我们合作，但其中90%以上是纺织、地产等投资商，并不懂医疗。习惯了百分之三四十利润回报的中国第一代老板们，并不能忍受这个行业每年只有百分之几的回报。”认为医院是公益性与盈利性并重的刘卫东最终选择了更懂医院管理的陈公白。 “但我们没有想到改革这么艰难。”陈公白说，历经3年协商，蓝十字最终在2003年拿下了浦南医院的管理权。模式也由最初的整体转让变成了“国有民营，委托管理”，条件是必须保证国有资产每年3%的增值，超出3%的部分由蓝十字和政府五五分账，另外还被允许投资4亿元兴建一所可以“民有民营”的脑科医院。 “主要阻力在于干部人事制度。”刘卫东遇到了公立医院改制中的普遍“症结”。在现有体制下，公立医院的医生、护士守着的是一个终身聘用的“铁饭碗”，而职称、养老、保险也与“公立”两个字紧紧地捆绑在一起。而“民有”则意味着编制被取消，所有员工将竞争上岗。在长达两年的讨价还价中，最终蓝十字确立了“国有民营”的模式，并用“老人老办法，新人新办法”获得了部分人事任免权：医院原有的事业编制人员仍然维持原事业编制不变，新聘用人员按照劳动法和劳动合同条例处理。 转制成民资管理的上海市浦南医院依然遵守着国家物价局所规定的定价标准，在刘卫东看来，仅仅是管理的提升就足以产生不小的利润空间。 “其实公立医院普遍人浮于事，人员砍掉1／3，照样能运转。在国外600张床位只配备60多个医生，而我国的规定是200到300个医生，实际上配备的更多。如果浦南医院能再减少七八十人，医院的运转会更好。”人员的掣肘依然让今天的刘卫东颇为苦恼。但是即便这样，人员精简的优势已经足够浦南医院在周边医院的竞争中胜出。从改制至今，拥有600张床位的浦南医院职工人数已经从1,000多减少到了900多人。按照每人年均支出8.5万计算，一年就能够节约成本近千万。而在浦南医院向北不远的地方，拥有753张床位的东方医院却有1,639名职工。 蓝十字将浦南医院的后勤保障全部承包给专业供应商，甚至连医生的工作服都采取了租赁。“医院竞争力的提升在于专注于医疗技术提高，事实上很多院长并不是管医疗，而是在管后勤。”刘卫东说。他采用了更加先进的IT系统以减少每年数百万份的文件传送，通过密切监控水电煤的使用来控制成本支出。他还像上市公司那样制作年报，将医院指标事无巨细的予以公布，以期实现医院的透明运作。
“现在这里的服务好多了，以前住半个月的院根本见不到科主任，现在总能见到2、3次。老病号如果三个月没有来，总会接到医院的电话询问病情。”服务水平的提升是杨根宝能够感觉到的最直观的变化。而背后则是医务人员考核制度的确立。在2008年一份14页的考核责任书中，医疗部、护理部、办公部、经济部和科教部对科室制定了数百条指标，甚至连病案书写格式和输液滴速等细节都被规定其中。各科则以此为依据实现对每个医护人员的量化考核，并与每个人的奖金挂钩。“在绩效考核互动方面，曾经有科主任在被考核内容上为了数字问题拿出很多科室资料来说明，以便客观全面反映问题。”浦南医院经济部主任、心内科副主任陆惠忠坦言医护人员颇有压力。相应的是薪资水平的提升。据浦南医院年报显示，2007年浦南医院薪资水平上升9.18%。“职工最高奖金和最低奖金之间有时会拉开很大的距离。”刘卫东说。 在陆惠忠看来，改制带来的一大好处是医院融资能力的增强。“以前引进设备需要财政拨款支持，现在可以通过医院的融资解决一部分，而设备租赁也会使用。”他说。而对医院而言，更新的技术、更先进的技术往往意味着医疗水平的提升和进入一个更加高端的市场。2007年，浦南医院年门急诊人数增长3.29%达到63万，而反应医院技术水平的住院手术次数则从3,910例上升到4，291例，增长了9.74%。 “跟政府和公立医院的合作并不能以盈利为首要目的，医院并不是普通的投资项目，在投资效益和公益性之间，公益性更重要。”陈公白认为让医院具有更多的公益性是构成双方合作的基础，而对回报的预期要放得更加长久，“投资以正当手段盈利的医院，想在3到5年时间内实现盈利是不可能的。”在浦南医院的街对面，陈公白梦想中的脑科医院已经破土动工，预计明年开业。这所总投资达4亿元的蓝十字脑科医院将采用民办非盈利的模式经营，每年的收益所得将全部用于本身的再投资。 中国医疗改革的前进和众多投资商对中国市场的觊觎，让蓝十字脑科医院依然有办法从非盈利中获取一定的收益。“我们完全可以通过转让部分股权给他们而实现退出。现在投资是4亿，而建成以后可能价值就是6亿了。”刘卫东说。 在陈公白看来，一年几百万的管理费收入并不是蓝十字主要的盈利手段。“我们今年有可能再签下10家公立医院进行管理。”陈公白想用一种新的模式挖掘公立医院改革中的商机，“等管理的医院达到一定的规模，设备采购、技术推广、后勤供应甚至病人看护都会成为更大的利润来源。”他力图在医院管理中实现“渠道制胜”。而现在蓝十字在浦南医院之外已经拥有了迎博医院、蓝十字体检中心、康复中心等数家医疗机构。而在蓝十字之下，他也已经设立了医疗公司、IT公司、护理公司等多个子公司。不过，由于现在并没有实现足够的规模，这样的模式能走多远他并不清楚。尽管蓝十字预期在2008年将实现5，500万的总收入，但是目前依然处于净投入阶段。 “我们现在更多的是想先参与到中国医疗卫生改革中，然后在其中寻找机会，”刘卫东说，“实现我们模式的关键是看国家给予民营资本进入公立医院什么样的政策，这就像股票一样，涨肯定是会涨，但是具体什么时候就不知道了。”
