爱华网对于券商而言，营业部是极其重要的。在中国的国情下，开一个营业部不是那么简单的。据传，营业部牌照的价格大致在五百万左右。如何做好一个营业部，事关券商的整个经纪业务前景。在这里，我将用较大的篇幅，来讨论如何做一个营业部。 首先，是营业部的定位问题。很显然，营业部应该成为券商的销售终端。在中国国情背景下，营业部依然是一个二级法人，是按照公司性质来对待的。但在实际操作中，营业部除了成为券商的营销终端以外，其它定位都是不可取的。当然，个别营业部承载着券商的某些特殊职能，不在讨论之列。 营业部作为券商的营销终端，就是营业部的一切工作，是围绕营销为中心进行运转的。比如说，客户资产的保值增值工作，固然非常重要，但不是营业部的主要工作。营业部应该借助券商的后台力量，比如研究所，来完成，而非营业部自行配套一个研发咨询队伍。这无论从成本上考量，还是从工作重心上考量，都是如此。 另外一个定位问题就是市场定位，也就是说，这个营业部究竟面向的主体客户为何。中国券商的市场定位大体上是极其模糊的。中金是个例外。中金的定位就是“富人”，个人客户500万，机构客户1000万，在这之下的，免谈。营业部应该有一个比较清晰的定位，这种市场定位直接决定了营业部的员工构成、销售重点、以及内部装修。很难想象，一个装修简陋的营业部去开发大客户。现在很多营业部奉行什么三八或者三五政策，即五（八）个人，五（八）百平方营业部面积，年租金五（八）十万，我个人认为是不切合实际一味注重成本的矫枉过正。 营业部比较好的定位是面向大散户群体，即资金在20万左右的客户群体。这类群体享受不到大客户的服务，但却又很关注服务。而且，有一定资金量可以为营业部贡献收入。如果是这样的一种定位，那么，过分简陋的装修，恐怕是很难开发客户的。 最后一个定位问题是营业部的若干年的收入规划。在当前的市道下，一个新开的营业部当年就扭亏为盈是比较困难的，那么，究竟亏多少年？我认为，应该允许营业部亏损，但不能允许无时间表的亏损。并且，亏损必须有亏损的意义。举个例子，在中国内地某些城市或者省份，是某一家当地券商完全垄断的，而这个券商，其经纪业务收入很大比例来自这个地区。那么，如果在这个地区新开一个营业部，战略目的和战术手段为何呢？这和一个竞争比较激烈的沿海地区开营业部，完全是两回事。 营业部的收入规划应该有时间表，并且应该比较严格地按照时间表进行。但这并不是说，时间表不能进行修改。某些其它行业的跨国公司，这方面是做得极其详尽的，不妨为我们券业所参考。他们也做类似三年规划的预估算，但每个月都根据当月实际情况，进行对这个长期规划的调整。而对于营业部的负责人，所谓考核，其实就应该是对这个时间表的执行情况进行考核。 定位问题一旦落实，就必须落实营业部的组织架构。组织架构对于实际工作的重要性已经无庸讳言，从某种程度上说，组织架构就是一种生产关系，而生产关系，必须和生产力进行配套。而当下的事实是，传统的营业部组织架构是肯定过时的了。一个合理的以营销为中心的营业部组织架构，应该相当清晰地分成这样三块：销售管理、销售支持、销售。而在传统的组织架构里，这三块是非常模糊的。 组织架构中最重要的部分就是营业部总经理，或者说相当于营业部总经理这样一个职能的岗位。（毕竟，头衔不是最重要的，重要的是头衔所代表的实质）。这是销售管理中最重要的核心。而相当多的营业部中，营业部总经理扮演的却是一个大客户经纪人的角色。 很多券商在招聘一个营业部老总的时候，喜欢使用具有客户资源，特别是大客户资源的人。这本来无可厚非。一个有大客户资源的人对券商当然是好事，但是，他并不足以来承担营业部老总，或者说，营业部销售管理核心职能的人。作为一个营业部，需要的是不断有新客户进来的可持续发展，这比一下子拉个大户更为重要。 在营业部中，营业部总经理是销售管理板块中的核心分子。他上手的工作可能是去招募销售人员，也就是经纪人，也有可能是招募一些中级销售管理人员，我把这个称为团队长。总之，营业部老总的工作就是建立、维持、管理、壮大他的销售人员队伍，倒并非终端客户。这对于券商的风险规避上也有好处：这样一个架构才不会引起因为营业部老总跳槽而导致大批客户流失。 在销售管理板块中，还有一些人的存在，就是团队长。这在营业部层面中，算是一个中级销售管理人员。他的主要工作就是面向经纪人。营业部从理论上，这类团队长多多益善，可以无限。团队长向总经理负责，并对后台销售支持人员有着建议和批评的权利。 现在来说说这个销售支持部分。有些券商称为“后台”、有些券商称为“运营”，也有叫“内核”或者“平台”什么的。总之，就是不直接做销售的一批人，比如说技术人员、财务人员、客户服务人员（例如大户管理员）。在相当多的券商里，这个部分的主要职能是监督营销工作的规范性，而非支持销售。可以这么说，大部分的营业部的销售支持职能是缺失的。这种缺失，直接导致了前台销售工作的单兵作战化，使得很多经纪人总感觉销售工作后台支持不够。
销售支持应该由一名类似总经理助理的岗位来承担主要责任。他的工作包括对投资咨询、业务培训、营销先期策划、市场调研、产品组织等方面的管理和实施。大部分后台人员的业绩考核就是单单针对其本身业务进行的，比如技术人员考核机房有没有平稳运行，财务人员考核帐有没有算错，诸如此类，而是否真正做到了对销售的支持，业绩考核中涉及不多。我倒是认为，这些后台人员的考核，应该有相当一部分比例的考核打分由前台营销人员完成。根据企业价值链理论，销售人员，是销售支持人员的下游，或者，直接说，一种客户。 营业部组织架构中的一些关键点就如上所述，下图是我个人设计的一个完整的组织架构图，供大家参考，也欢迎同好一起来交流。
