爱华网在日本这个过老死曾经盛行的国度，有人做过调查，说这个企业里过老死的一般都是课长、部长之类的中层管理人员。公司的高层管理人员和底层的实际操作人员很少有过老死的。这反映出这样一个事实，其实，企业里最重要的人是中层或者介乎中高层之间的管理人员。 如果非要把一个企业比喻成一个军队的话，企业的高层视为统帅，企业的底层视为士兵，而中层管理人员呢，就是将军。
将军有两种，一种是运筹帷幄的将军，一种是冲锋陷阵的将军。古往今来的名将，不是特别能上阵砍人的那种，而是特别能让部队上阵砍人的那种。从孙子到巴顿，名将，未必是武勇出众者，但，必是管理能力卓越者。至于三国那个武力天下第一的吕布，一勇之夫，谈不上什么名将。 营业部总经理，能否运筹帷幄是其第一要件，如果能冲锋陷阵，那就是锦上添花。一个营业部经理的主要职责是对业务的销售管理和销售支持，而非销售本身。其实，很多人都有这样的误解，就是做销售管理的，一定是干销售干得出色的人做的。道理是，你没做过销售，做什么销售管理啊？ 销售管理，销售，本来就是两种行业，没有递进的关系。就好象足球教练和足球运动员是两种职业一样。当然，如果做过销售，销售经验老到，运用得好，会有助于销售管理。不过，运用得不好，反而一塌糊涂。优秀的销售人员走上销售管理岗位之后一败涂地的不是少数。有士兵出身的将军，但名将未必个个都做过士兵。孙膑半身残疾，一样是古之名将。 销售管理的第一要务是：做预算！ 见过很多的优秀的营销人才（未必是销售管理人才），当初做团队也好，做销售也好，都是风流人物。坐上营业部经理位子之后，总觉得不对劲。问其所以然，答曰：老板太小气了，不给我营销费用，我要的费用又不多，这点都给不出，我怎么做销售啊？ 问得甚好。老板啊，不是老爸，他凭什么给你这些钱。没有道理的钱，一分钱都嫌多，这才是个有头脑的老板哩！而且，我说过，现在很多券商很重视营销，但这和懂营销是两回事。很多事情，是需要向老板解释的，而不是一句话“这你该懂啊”了事。这种话，于事无补，反而坏事。 合理的预算不在于花多少钱，而在于如何花钱。预算应该包括三个部分：花多少钱，怎么花了，花了以后营业部（公司）、经纪人各有什么利益。如果这个预算是亏损的，说明这个亏损的意义（也就是长期来看，有何好处） 这三个部分是紧密相联的，而非独立的三个部分。我举个例子说明。 比如，现在我打算建立一支营销团队，计划组建一支保有10个经纪人的队伍（不是只招10个人，有淘汰，但每个月保持10个人规模），月底薪为600，佣金提成30％。如果一个经纪人一个月能开户4人，将全额发放底薪，少一个客户，将扣除100元底薪。也就是说，一个经纪人最少要支出200元。但是，这种经纪人我一般最多让他干两个月就走人。 首先要做的事是，假设我这10个经纪人个个优秀，每个人都能每个月开发4个客户，平均资产5万。那么，一个人就是20万，10个人就是200万。半年下来，有1200万客户资产。这样的话，我得支出36000元的底薪。 预算是36000吗？不是。忘记了30％佣金提成了？我们必须还要考虑这样一个部分。1200万新增客户资产，能带来多少交易佣金？假设目标客户平均佣金水平0.2%，按照目前的行情水平，半年佣金大致是24000元。有30％需要提取，因此，还需要支出7200元。所以你的预算应该是43200元。 根据上述，预算的三个部分就大致完成了：花了43200元，是根据底薪＋30％提成形式花了，花了以后公司可以得到16800元佣金收入。 当然，上述这个预算很粗，很多东西没有考虑进去。比如10个经纪人不会个个优秀，有一定的淘汰率，比如50％的经纪人只能拿到200元。还有，半年度亏损的意义在于以后可以赚回来，需要详细说明。等等。 一个好的预算应该包括了可以执行的游戏规则（很重要的部分就是经纪人提取收益规则），而且，其结果应该是，公司一旦批准这个预算，不是担心你花多了，而是担心你花不掉这些预算！ 预算的重要性在于管理者的权限获得合法化支持。现在的券商，很多时候是行情一好就脑子热，什么都同意。（可叹的是，是口头同意。比如开会点个头之类，缺少签了字的书面文字）一旦行情不行，立刻翻脸不认人。作为一个管理者，到这时候，对于一线销售人员就很难交待了。我经常说，现在的营业部经理权限很小，通过做预算，才能获得权限。 顺便说一句，权力这个东西，更多时候是要来的，而不是别人给的，事实不是吗？ 销售管理的第二要务是：提供销售支持！ 在上一篇经纪人需要什么中，我已经提到了很多销售支持方面的内容。营业部经理也好，负责营销的经理也好，其实本质工作不是开发客户，而是为客户开发提供支持。同样一个经纪人，以前能开发4个客户每个月，在你的管理和支持下，就能开发5个客户每个月。这才是做将军的真谛。将军未必会砍人，但将军必须保证士兵每场仗都能砍到人。 经纪人仅凭自己的努力，能够一个月接触到50个准客户，例如通过电话陌拷啦，上门陌拜啦。假设这50个人的开发概率为4％，即能成功2个客户。一个营销负责人就必须考虑两件事，第一增加他的开发概率，第二增加他的准客户。 前者可以通过组织培训，进行销售示范等方法做到。不过，这个概率的提升幅度不会太大。现在他提升到6％，很了不起啦，一个月也就3个客户。怎么办？乘法的要义在于有两个乘数呐！ 营销负责人为手下销售人员增加接触客户的机会是天经地义的事情。你不是6％开发概率吗？好，现在我让你有接触100个人的机会，你不就有6个客户了？新赠的50个人怎么来？方法太多了，比较有效的成本低廉的方法就是：股评会。 营销负责人最可怕的陷阱就是，自己操刀上阵开发客户。偶一为之是好事，能够极大地调动销售人员的积极性，但如果经常这么做，不仅制度执行上会出现问题，团队的凝聚力也出现问题，最后成为诸葛亮，手下个个是笨蛋。自己开发客户，算在客户经理名下，会培养惰性，算在自己名下，会培养不公平性（与民争利嘛）。一个设计合理的制度，是不能允许营销负责人与客户带来的直接利益发生关系的。 提供销售支持还有一个部分，就是提供产品。从上面的那个预算中可以看出，这样一个预算，做得再精巧和细致一下，也是不可能半年做平的。而且，单个经纪人在半年中的平均总收入不过7000元。（不算很吸引人的数字）。营业部经理应该组织一些产品，要么可以让经纪人迅速开发客户（比如送个什么家庭大户室啦，什么手机啦之类的低等促销方法），要么就是让经纪人以及营业部有高额短期收入回报（开放式基金是个很好的选择）。提供产品，意味着营业负责人需要上台讲课，做产品培训。不是每个人都知道开放式基金是怎么回事的。 将军的重要任务就是这两件事。前者可以保证你这个将军对上有交待，对下也有交待，可以一直做下去。后者可以保证你的队伍特别会砍人，也能让你一直做下去，继续带着这支能砍人的队伍而百战百胜。^_^ 如果一个券商，或者一个营业部有这么一支将军队伍的话，那么，你就可以对你对过那家营业部很温柔地说上一句： 嘿，哥们，将军！
