爱华网前文我已提及，我们总是在那里挖空心思地在想客户需要什么。其实，我们不应该考虑如何去击败敌人，我们应该考虑的是，给我们的经纪人什么就能击败敌人了。换而言之，与其在那里劳民伤财地调查客户需求，不如调查经纪人的需求更为实际。 我本身没有做过一个完整意义上的经纪人，但是，由于和经纪人接触的机会比较多，再加上比较自豪的是，善于思考，我大致琢磨出经纪人需要如下这些东西。有遗漏或者错误的地方，还请方家指正。 首先，制度，可执行的而且清晰公开的制度。没有规矩，不成方圆。在展开经纪人制度这一游戏之前，必须先确立游戏规则。这种游戏规则不是什么“佣金提取40％”之类的简单的一句话。最好的做法是编写一本客户经理手册，要让经纪人明白可以做什么，不可以做什么。做了什么之后的好处，做了不可以做的事情之后的坏处，也包括如何做。举个例子来说，佣金提成40％，怎么提法？按奖金然后缴税提？还是拿发票过来报销？什么时候提？10日还是15日？制度的关键不在于多少，也不在于合理型，而在于可行性。作为一个营业部经理的管理者，需要明白自己的权限有多少，不要去承诺一些不在自己权限范围之内的东西。哪怕一个不完善的游戏规则，不太合理的游戏规则，都比没有规则就开始游戏要好上百倍。 其次，环境，可以让人兴奋起来的环境。人是一种群居动物。我个人有过这样一个体会：我在大学里不是一个很爱学习的学生，可是当我同宿舍的同学都去通宵教室看书的时候，我也就坐不住了，也会夹起一本书去那里好歹坐一会儿。人是会互相影响的，如果团队里有吊儿郎当的人，不仅仅是这个人会带来直接上的工资效益不对称的损失，他会影响到整个团队里的工作氛围。所以，搞证券营销的团队，至少需要五六个人，一两个是很难弄起来的。作为营业部，应当在营业部内树立这样一种营销的环境，无论实际怎样，至少，在表面上，必须是一个极其忙碌的气氛。别小看这些虚的东西，没有虚的，就不会有实的。 再次，优秀的团队长。北方有句俗话，叫跟狼吃肉，跟狗吃屎。根据经典的管理理论，一个团队长带领的经纪人最好不要超过10个（辅助人员除外）。如果营业部现在有20个经纪人，2个优秀的团队长，在没有找到第三个时，我个人不主张再弄10个经纪人来。一个平庸的乃至不称职的团队长，会让优秀的经纪人要么离去，要么平庸起来。至于如何成为一个优秀的团队长，以及如何满足团队长的需求，请看十论之九：将军。 第四，产品和服务，有效的能够迅速获得短期利益的产品和服务。对于证券经纪人而言，最大的障碍来源于前半年。当客户还不够多的时候，如果行情不是太好，个人收入实在是比较低。而当半年过去以后，客户积累到一定程度之后，营业部又会担心经纪人跳槽带走客户。产品和服务就是一把有效的双刃剑。好的产品和服务可以让经纪人在短期内获得比较可观的利益，或者使得经纪人成倍地增加客户，又可以使得营业部或者券商通过这个产品和服务将经纪人牢牢地固定在自己的公司内，或者迅速收回经纪人成本以利于大规模发展经纪人队伍。开放式基金销售，就是这样一个理想的产品。具体就不在展开了。
第五，培训，切合实际的实务培训。我在第七篇里反复地阐述了培训的重要性。其实，培训也是销售支持的重要组成部分。特别是在今天，金融创新产品不断推出，而且可以预见推出的速度越来越快的情况下，培训，会变得日益重要。ETF，LOF，恐怕连很多营业部经理都不晓得是怎么回事啊！我在年初的时候，非常重视理念上的培训。半年过去以后，我发现，产品培训也非常重要。4P理论似乎有点过时，但是，一个不了解自己产品的人如何能进行产品销售呢？金融产品，金融服务，在实现“惊险一跃”的前面，对于销售人员的宣讲和传导，实在是太重要了。这一方面，经过半年的实践，我又有了一些心得，以后会和诸位分享：产品培训，究竟培训些啥？ 最后，其它销售支持，能够快速响应的销售支持。上面五个部分，其实都属于销售支持。不过，销售支持还包括一些其它的细节的东西，例如宣传彩页制作之类。我把这些销售支持归结于一句话：快速响应。这并不是要求快速答应。如果拒绝经纪人的某种请求，也需要快。不要拖，因为客户那一头是不愿意拖的。行，还是不行，快速决断，然后响应。但这里面要注意的是，不要不经过大脑就决断。特别是营业部经理，其实，你的权限比你想象中的要小。^_^ 一个好的销售支持，可以使得经纪人数倍地提高其销售成功的概率，也可以使得经纪人牢牢地固定在券商内。而反之，嘿嘿，成为黄埔军校有什么好抱怨的，更何况，你还根本算不上什么黄埔军校！
