第56节:感情投资是在所有投资中,花费最少,回报率最高的投资(2
系列专题:《管理的学问:影响世界经济的45条铁律》
”梁庆德坚持把感情当做企业发展的一个首要的标准。 他认为即使是同一种人,如果对企业有没有感情,那表现出来的将完全是两种截然不同的工作态度。 梁庆德早就把这种投桃报李式的情感投资注入到格兰仕的管理中。 在公司第一次改制、镇政府准备退出格兰仕时,大家觉得风险太大,不愿意认购格兰仕的股份。 梁庆德贷款买下其他人不愿意买的股份。 当格兰仕呈现出良好的盈利能力时,梁庆德又将当时自己买的股份拿出一部分分给大家。 有风险自己扛,有利益大家共享,这就是为什么很多经理人愿意为他“卖命”的原因。 为了表示对人才的尊重,在高层管理人才的引入上,几乎都是老板亲自出马考察和游说,用他的诚心最终打动那些高级管理人才加盟到格兰仕。 格兰仕高层都表达过这样的意思:格兰仕不属于家族企业,它是大家的企业。 而“德叔”则为来到这里的各种人才搭建了一个“可以充分施展才华的舞台”。 让来到这里的人都能大展手脚,投入地工作、开心地生活。
很多企业提出了以环境留人,以情感留身,以事业留心的观点。 这应该是一条留住人才的很好的计策。 这种留人机制,也让人很容易想到马斯洛的“需要层次理论”。 在该理论里,马斯洛将人的需要划分为五个层次,生存需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要,它们呈依次递进的关系。 良好的工作环境可以让人才实现生存、安全、社交的需要,而情感可以让人才满足被尊重的需要,事业可以满足人才的自我实现需要。 因此,情感成为重要的需求,成为满足员工自尊和实现价值的重要因素。 家庭货仓的现任执行官纳得利就是一位善于投入感情,提升士气的领导人。 纳得利曾担任GE电力系统主管,成功地让这个濒临倒闭的单位一跃而成为公司的明星部门。 纳得利因为之前在运输系统事业部(韦尔奇经常以这个单位作为主管能否继续高升的测试)表现良好,得以在1995年接掌电力系统。 纳得利的经历还包括GE公司某项消费性业务的主管。 GE电力系统在世界大型发电器材领域占有一半的市场,然而这项产业本身却面临严重的不景气——公用事业大量削减投资,而且没有任何复苏迹象。 纳得利深具眼光,决定以扩大业务范围来带动成长——拓展到较小型的发电器材,投入新的产业区,对客户提供产品以外的服务。 他在一开始时遭到原有官僚文化的怀疑和排斥,因为这些经理人坚信,唯有削价竞争才能刺激成长。 但经过纳得利的努力,他赢得属下的支持并激发了他们的活力,部分原因是他所展现的个人领导风格。 他深入参与业务的各个层面,保持高度的好奇心,精力充沛——他是亲自参与的典范。 他在任何讨论结束时,总会将应采取的行动归纳整理出来。 为落实自己的愿景,他会将其分割为可以逐步完成的任务。 他安排原本态度疏离的干部动起来,主动会晤公用事业决策者以及其他客户,由第一手的资料了解电力系统该如何拓展市场。 纳得利亲自指导员工针对不同的客户和不同的项目,制定出具有新意的提案,也让他们从中发现自己从未曾想过的可能性。 原本讨厌开会的主管如今却期盼开会,因为电力系统的会议已成为行动与个人成长的园地。 纳得利总是亲自参与各项事务,并给员工以指导,给他们方向和建议,让员工感受到动力和认同,所以干劲十足。 因此说,管理其实并不难,最主要的是管住员工的心,而要管住员工的心,就需要一定的感情投资。 毕竟,他能发自内心地为企业做事,企业才会有壮大的希望。
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