爱华网系列专题：《管理的学问：影响世界经济的45条铁律》
第17条 可持续竞争的唯一优势来自超过竞争对手的创新能力 可持续竞争的唯一优势来自超过竞争对手的创新能力。 ——著名管理顾问詹姆斯·莫尔斯创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。 我们正处在以10倍速发展的时代，这个时代充满挑战。 作为企业和企业家，应随时感到身边的变化，而且知道什么在变，自己该如何去适应这种变化。 创新是带有氧气的新鲜血液，是企业的生命。 国外有关专家在一次培训班上曾经做了这样的游戏：主讲人手上有一个白色信封，里面可能是50元钱，也可能是一张罚款单，也可能是别的惩罚。 你有三种选择：（1）可以打开信封，但必须遵从信封里的要求；（2）也可以不打开信封，（3）还可以传给同伴，让同伴打开。 究竟作何选择？不打开信封，就意味着一切停滞不前。 这样尽管无风险，可是机会会悄然滑过。 原地踏步实际上是一种变相的倒退。 发展的内涵是很丰富的，我们把发展看成是现实的突破，好比那个信封，撕开它就意味着对现状的突破，要发展就必须创新。 纵观世界，强势企业的制胜法宝，最主要的就是创新。 比如美国的企业普遍把创新与变革作为基本的经营理念，坚决抛弃僵化和保守，推崇变化和灵活，在创新和变化中寻求和把握机会，并在创新过程中使员工体验到工作的乐趣和意义。 在100多年前的美国，当时的农民为了提高效率，很需要收割机，但是他们支付不起昂贵的价格，银行也不愿意贷款给他们；而另一方面，所有收割机的供应商都面临滞销。 当时有家收割机商家发现，农民的收入是按照季节的，收获出售后才有资金。 于是，这个商家让农民先用收割机提高工作效率，收入增加了，每季再拿一部分还款，这样两三年下来就能还清欠款。 这就是“分期付款”的起源。 现在这个做法已经很流行，被应用在各行各业中。 这是典型的社会创新，它没有任何科技成分，但是它让原有的产品实现了价值。 沃尔玛在1985年启用Hughes Network Systems六频道人造卫星，老板山姆·沃尔顿通过录像带可以同时对所有员工讲话做培训，每一家分店都与阿肯色Bentonville总部相连，分店的温度、销售业绩、顾客的停留时间、购买行为模式等信息会统统汇集到总部。 沃尔玛还是世界上第一家试用条形码即通用产品码(UPC)技术的折扣零售商。 1980年试用，结果收银员效率提高50%，后来所有的沃尔玛分店都改用条形码系统。 由于这些领先竞争对手的创新，沃尔玛才成为零售业的巨头，雄踞世界500强的头把交椅。 数十年前，IBM还仅仅是领先世界的大型机、小型机和便携机的生产商，现在，IBM已从硬件科学技术的角度将其大部分精力集中在咨询和并购重组业务之上，新的IBM正在咨询、软件和技术服务的过程中，增强其全球配送能力。 如今，经过IBM的不断创新，它不仅仅是商业电脑和应用软件供应商，更是企业咨询服务机构。 有了创新，才使IBM不断发展、不断涉足新的领域，最终成为国际大公司。 这些创新理念都把争创一流、永不落后、追求更高更新的技术和业绩作为员工和企业奋斗的目标，并以此来引导企业的组织变革和战略规划。 管理学家劳伦斯·米勒指出，追求卓越并非是一种成就，而是一种永不满足的追求出类拔萃的进取精神和心理状态。 还有很多的公司都是在创新中不断前行，不断超越竞争对手，发展壮大起来的。 比如：固特异公司首创并建立了与全球供应商相连接的网络，从而在供应商处就可以对原材料的质量进行检验。 避免了质量不好的原材料的运输，并且能够对生产进行再安排，以利用低质量的原材料。 通用电气公司将顾客从订购断路器盒到发货之间的时间从3星期降低到3天。
佳能公司建立了一个系统，能使镜头设计快14倍，因此，它能开发更多可供选择的设计。 比尔·大西洋公司将它为顾客安装一个高速数字通信线路连接的时间从30天降低到3天——在有些情况下只需几个小时。 雷明顿公司将一捆钢铁变为一完整的散弹猎枪的时间从6天变为4小时。 哈利·戴维森公司将生产摩托车架的时间从72天降为2天，同时将最终产品质量(合格率)从50％提高到99％。 惠普公司通过对机器的再设计，实现自动化组装，而将组装服务器的时间降为4分钟。 花旗银行改变了处理信用卡问题的过程，在顾客打电话时，通过查询信用卡错误的电子图像解决了大部分问题。 在此之前，这一过程需要几天，而且需要40多个独立的步骤。 纽约的康·爱迪生公司重新设计了它的获取程序，将它的行政管理费降低了80％。 摩托罗拉公司将对顾客申请网页的答复时间从3星期降为2个小时。 福特公司将处理销售支付的人数从500人减为125人。 联邦莫卧公司一家大的汽车部件生产商，将开发一个新部件模型的时间从20星期降为20天，将顾客接受的可能性提高了3倍。 曼尼信息技术公司为了申请建立而转向RAD(快速应用开发Rapid Application Development)过程，将整个开发时间从2年降为4个月。 马克斯和斯潘塞公司将商店的食品供应周期从10天降为2天，改进了购买者对新鲜食品的选择。 数字设备公司在它的阿尔伯克基美国新墨西哥州中部大城市工作站线上，将库存从16个星期降为3个星期，同时将次品率从17％降为3％。 VF公司将对Wranglers、VanityFair、lee、Jantzen等零售商的补货时间从70天降为7天。 欧米茄公司将生产磁盘驱动器的时间从28天降为15天，从而大幅度降低了其库存费用和次品率(因为在28天生产周期的最后发现次品是很难分离的)。 杜邦公司将Kalrez，一种橡胶塑料的生产周期从70天降为16天，同时将接受订货到交货之间的时间从40天降为16天，同时将即时发货提高到100％。 联合电子控制公司将工业感应器和控制产品的发货时间从12星期降到3天。 （以上数据匀来源于网络）可见，在快速变化、竞争激烈的经营环境里，一个企业要想拥有持续的竞争优势，就必须比它的竞争对手学习得更快，行动得更快，变革得更快。 否则，要么沦入二、三流的境地，要么被市场无情地淘汰。
