爱华网柳传志管理经典中，有一则“开放‘牢骚市场’”的案例，传为美谈，发人深思。“办公司就是办人”的理念，让柳传志格外重视选拔“帅才”和用好“将才”。尽人皆知中科院是藏龙卧虎的地方，老柳猎才付诸行动，费尽心机从“体制内”觅得一位“人事干部”，就是胸卡编号为00011的王平生。
此人绝非等闲之辈，在中科院循规蹈矩，官至党委秘书、政策局总工程师，仕途一帆风顺。燕雀焉知鸿鹄之志，这个王平生，虽然不能像郭为那样“整顿公司”，也不能像杨元庆那样振兴“联想微机”，可是他思维敏捷，是难得的管理“高参”。1990年是联想的多事之秋，遭遇“孙宏斌挪用公款贪污事件”的影响，“大船结构”有被肢解的危险，公司风起云涌，议论纷纷，诸如“老柳用人不当”、“公司不能控制局面”的逆耳之言阵阵袭来。“经济上的损失是看得见的；人心的损失，是看不见的”。“祸起萧墙”，鉴于此，王平生建言，“以我看，干脆开放‘牢骚市场’！”
老柳开始有些惊愕，心里嘀咕，“我最烦的就是企业的人‘端起碗来吃肉，放下筷子骂娘’。居然给我出这等招数?”冷静一想，广开言路，问题摆到明处，毕竟是体制内惯用的工作方法。于是老柳采纳了“开放‘牢骚市场’”的建议，连续召开了6次职工座谈会，躬亲会场，洗耳恭听，坦诚相见。高管好像照镜子，看到了自己的“尊容”——官僚作风、用人失察、是非不清、执行不力；还有培养年轻人的问题和企业核心价值的理念；甚至于员工的班车、用餐、电话、煤气等问题也都摆到了桌面……
面对着这些问题，柳传志充分发扬“共产党”的优良作风，“有则改之，无则加勉”，虚心纳下，自我批评，有问必答，殊不料获得意想不到的效果——公司上下的紧张空气就这么松弛下来，“联想大船”又可以破浪前进了！“联想开放‘牢骚市场’”的成功经验告诉我们：一是“让人讲话，天不会塌下来”。没有任何一个企业是被“骂垮”的；二是“下下人有上上智”，相信你的员工，他们蕴藏着无穷的潜力，等待着你去开发。办企业如是，成大事者办任何事情亦复如是。
企管专家谭小芳老师了解到，对绝大多数人来说，人才决策既艰难，又费时，而且风险极高。一方面人人都意识到人才决策的重要性，另一方面又缺乏系统而实用的教育、培训和资源。知名企管专家谭小芳老师的经典培训课程《领导选人技巧》中——深入探讨“甄选面谈”的成败关键，帮助企业打开人才甄选工作的瓶颈，有效解决企业缺工缺干问题。
毛主席曾经指出，领导者的责任主要有两条：一是出主意；二是用干部。用干部指的就是人才选用使用问题。在国外还有一种说法，领导者的工作，十分之七的时间是在考虑选人用人。可见选人用人对于领导者是多么重要。在市场中做为优秀经理管理的对象是人，所有的工作任务也都要靠人来完成，所以，管理成败的关键，也就在于选人用人上。所以，领导选人之道，博大精深，是所有想在领导职位上呆得长久的人、所有立志于凝聚人心、干一番事业的人必须练就的本事。运用之妙，存乎一心。作为领导者，周旋于各色人等之间，必须精于揣摩人性、把握人心，正确识人、择人、用人，为自己成就大事打下坚实的人力基础。
企管专家谭小芳老师了解到，在《将苑—知人性》中，诸葛亮提出了七种考察人才的方法：通过考察对是非之事的处理来看其志向；通过辩论诘难来考察其应变能力；通过讨计观察其见识；通过告诉他祸难观察其是否勇敢；通过让其喝醉来考察本性；通过诱之以利看其是否廉洁；通过与其相约看是否守信。除了个人品质外，诸葛亮还提出因职能和特长而选拔人才，这一点也和现代企业的人才招聘不谋而合。
古人还讲到“为职择人则治，为人择职则乱；任人唯贤则兴，任人唯亲则衰；用当其才则安，用非其才则怨：用当其时则佳，用失其时则废；异质互补则强，同性相斥则弱”。这就是说要根据岗位的需要来合理选人，择优用人，尤其是对基层主管的年龄、文化、能力、性格等因素结构要进行优化配置，以充分发挥其最大的效能和作用。
近段时间，谭小芳老师为多家私企做管理咨询和培训的过程中发现存在着大量的不称职者，因人设岗的情况十分严重，"人才"的选拔也不是依据人的能力，而是依据其与领导的亲疏远近，只有"亲才"才是"人才"，它们不重视对人的培养，真正的人才也很难得到信任与重用，由此导致组织发展日益侏儒化。
其实，辩证地看--对于民营企业而言，规模不大时，任人唯亲甚至还可以起到稳定组织、高昂士气的作用。但是，企业做到相当规模时，很多牵涉到组织运营才智方面的事情，需要专业人士去处理。一旦由于任人唯亲所至，一些重要的岗位，尤其是关乎企业存亡大计的特殊岗位，被非常不适合于该岗位需资历的人员占据，势必会对企业造成不可弥补的损害。
就拿上周我应福建一家民营医院之邀，为其培训职业化课程来说，这就是一家由个体诊所发展成的民营医院，在规模上，虽然从"诊所"变成了"医院"，在身份上，也从"医生"变成了"院长"，但是，在经营意识上，依然是小农意识，采用的是家族式管理。通过兼并、注资改制的医院，同样是任人唯亲，而不是任人唯贤，一些比较重要的工作岗位，比如财务、收银、采购、行政等，全是"自己人"。看到这些情况，我不禁感叹--任人唯贤而不是任人唯亲是民营医院必须要转变的思路，没有人才的医院是没有发展前途的医院，没有人才的医院也是不可能赚钱的医院。
坚持"任人唯贤"，反对"任人唯亲"。这是党按照德才兼备的标准选拔干部的基本准则，但是在实施的过程中，往往是做不到这一点。为什么呢？有的领导干部担心的是自己的高职位，害怕更加有德有才的人，把自己挤下政治舞台，于是，甚至就产生了一种"排贤"的思想根蒂，而招至身边的"臣子"并不一定是"贤能之人"。试想想，这种用人制度怎么会不导致本身红火的企业慢慢的衰败呢？
我们常常看到每一个行业最先发展起来的企业往往在业界都会留下“黄埔军校”的美名。这些企业无不遵循着这样的轨迹：因得人才而发展，因发展人才更多，因利益分配不公，导致人才流失，因人才流失而倒闭。而从中流失的人才不是另起炉灶，就是为他人所用。国内企业想做大做强，能不难吗？
谭小芳老师认为--如果说私企任人唯亲是对"外人"的不信任，那么部分国企的如此做法就纯粹是私利了。国营企业的用人制度普遍都存在着这种现象，正如一句古话："一朝天子，一朝臣"，好象是不建立起自己的一帮"亲信"誓不罢休，不把自己的后路铺好（包括自己子女今后的出处）不放手，他们的思想里想的不是企业的生产，而是各自为政建起为"将来"作后盾的"保障"，这种极端自私的行为，危害着整个企业的发展！
我们思考一下：同为中国人治下的台湾企业，为什么只有弹丸之地的台湾，在国际舞台叱咤风云的企业家却并不少见？因为他们在利益分配和用人观上已经做出了巨大的改变。谭小芳老师听说——台湾的老板如果发现了打工者中的人才，一定想方设法把他收罗旗下，要么给他股份，要么合开一家新公司，让其负责经营，总之，使之成为有力的帮手，而绝不会让其成为对手。下面请看一个案例——沃尔·马特的内部选才
认同年轻人所取得的成绩，是绝大多数最受推崇的公司留住人才的法宝。零售业巨子沃尔·马特集团也是一家求贤若渴的公司。10年来，沃尔·马特一直耕耘着国际市场，如今它不仅成功跻身全球500强行列，而且它在世界范围的员工人数也增加到约110万。公司的用人原则由原来“获得、留住、成长”，转变为“留住、成长、获得”。这不是简单的调换位置，它体现了沃尔·马特用人指导方针的变化，更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才，而不是在人才匾乏时一味地从外部聘用。
沃尔·马特非常关心新员工在进入公司90天内的感受，不愿意让新员工在沃尔·马特这样的大公司里有失落感。为此，公司指派老员工为新人的“导师”，同时，公司还以30天、60天、90天为三个阶段，给新人的进步打分。表现出领导潜力的新员工还会被送到总公司培训。这些未来的经理会轮流在沃尔·马特的各个分公司工作，让他们面对更多的挑战，以达到锻炼他们的目的。沃尔·马特的新任主席李·斯克特就是从运输部的经理开始，再调换到后勤部、商品部。销售部，最后任职现在的职位。这就是最受推崇的公司所提倡的“经理人在一个单一公司里，却拥有复杂的工作经历”。
在企业发展的同时，要使员工各方面也获得发展，员工成长将是企业未来生存的基础。正如海尔集团所说的那样，“小河有水，大河满”。企业和员工双赢，这是企业人力资源管理的目标，也是企业文化建设的价值所在。请参考阿里巴巴的案例——
阿里巴巴选才就是选择对公司的价值观有认同感的人。客户第一：关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长；团队合作：共享共担，以小我完成大我；拥抱变化：突破自我，迎接变化；诚信：诚实正直，信守承诺；激情：永不言弃，乐观向上；敬业：以专业的态度和平常的心态做非凡的事情。
对进来的员工都给予他们三样东西，一是良好的工作环境，即人际关系；二是钱，今天是工资，明天是资金，后天是每个人手中的股票；三是个人成长。第三点是非常重要的，企业要成长首先要让员工成长，人力资源不是人力总监一个人的事，而是从CEO到每个员工都要认真对待的事。要让员工成长是件很困难的事，需要很长的一段时间帮助外面刚进来的员工融入阿里巴巴这个团队。
最后，我们看泰乐祺软件的案例——泰乐祺软件是一家为大型企业开发销售与营销系统的技术公司。泰乐祺软件已经拥有1000名雇员，公司的私人股份价值接近10亿美元。公司CEO列曼特的选人策略非常简单，就是雇用业绩“明星”员工。它与微软竞争，在全球招聘最突出的软件工程师，而且取得了成功。
它的员工招聘与发展计划的中心是列曼特大学，其运作模式以GE的科罗顿威尔管理发展中心为标杆。列曼特的父亲在GE工作多年，杰克·韦尔奇是列曼特家族非常要好的朋友。通过他的父亲与韦尔奇，列曼特明白增长目标、专业发展和工作业绩等对公司发展的影响力，但泰乐祺采取这些理念有一些限制。为此，泰乐祺大学的负责人丹妮尔·雷奥斯提出了比科罗顿威尔（1953年，GE以培养下一代领导为目的，在纽约州科罗顿威尔开办的企业内部的大学）更为激进的发展计划。
列曼特和雷奥斯一起，连续3个月来与泰乐祺大学的新学员从上午8点工作到午夜。安排学员的“行动学习”课程是制定泰乐祺公司的下一代产品。这一计划融合了企业的研发与员工的个人发展，每周一次对学员的业绩进行评估。泰乐祺公司按照15取1的比例从面试人员中录取正式员工，在每一次的招聘中投入13000美元。然而，任何新员工的价值或业绩在3个月的试用期内并不都能体现，6%的新人会在泰乐祺大学的U课程中被淘汰。
尽管发展是泰乐祺文化的核心，但列曼特并不是不惜一切代价追求发展。“如果我们发现员工队伍的质量走向较弱时，我们会放慢发展步伐。”列曼特说。实际上，泰乐祺公司运用了很多机制支持以人才为基础的发展战略。例如，每一个雇员都必须在企业内有一个保证人。如果新员工晋级，保证人会获得1000美元的奖励。如果新员工的雇用最后失败，保证人会处以4000美元的处罚。大多保证人持有的股票期权价值都达数百万美元，因此，这4000美元并不足以影响到他们的基本收入。
但如果因此被处罚，“感到很严厉，公司员工在一段时间内都会给我一个很大的压力。”一个曾经受罚的管理人员回忆说，“我们当时急切想完成目标，所以我有些马虎，雇用了一个还不成熟的员工，最后他被淘汰了。我再也没有做类似的事情了。”像泰乐祺这样的机制可使增长变得水到渠成。他们被企业的激情与激励推动，而且，一旦在企业内立足，个人的职业发展前景也会很好。
总之，人是复杂的，组织也是微妙的。如何促进人与组织的和谐，如何选对合适的人，仍需要我们不停地探索、思考，找到相对有效的解决方法！
