爱华网现在的白酒市场，渠道面和品牌面的工作如火如荼。在渠道方面，不断进行细分，各种名词层出不穷，厂家直接渗入市场的渠道扁平化，是目前白酒行业的一个趋势。在品牌层面，将产品的品牌塑造寄托在品质诉求，品类创新等方面。洋河开创了绵柔型白酒；古井贡酒年份原浆的品牌宣传点为年份原浆，手工酿造；行业内还出现了恒温窖藏，洞藏等概念，很多都取得了成功。
品牌面和渠道面的工作越来越精细，而且基本上形成了一套自己的理论和实践体系。但是对于组织而言，除了泸州老窖的“柒泉模式”，整个白酒行业在组织方面的创新，却落后了很多。特别是在白酒咨询公司方面，国内著名的白酒咨询公司，几乎都在渠道和品牌两个方面，对白酒厂家进行了有效地推动，但是白酒的组织改革，却鲜有成功的案例。当然，目前中国的白酒咨询企业，几乎都是从渠道起家，组织也确实不是他们的长项。
目前，白酒行业整体队伍能力并不强，除了像徽酒和洋河等强势品牌，绝大部分的二三线酒厂，通过转制之后，队伍相对较弱。但是现在白酒行业却流行扁平化，扁平渠道，扁平招商，这些是否真的适合目前白酒行业发展的趋势？一个县级经销商在操作的过程中，到底该去如何搭建队伍？在非核心市场，白酒厂家业务员到底该发挥什么样的作用？
一、为什么市场扁平化，厂家直接运作县城之后，大部分酒厂发现白酒越来越难做了？
一个县级市场，人口从十几万人到一两百万不等，在这样一个市场，为什么现在的白酒厂家，学习别人的扁平招商策略，反而觉得路越走越窄了？经销商老是不听话怎么办？
有这样一种情况，一个酒厂在某个地级市，设置了一个分公司，把所有的权利下放到这个分公司。然后这个分公司在这个地级市进行招商，根据招商的进程和市场的表现，结合分公司确定的各个县级市场的战略地位，由分公司规划总体资源。然后，这个市场进入了快速发展渠道。
这种模式好不好？说实话，很好！但是除了安徽和江苏的酒厂，其它地方的酒厂，想要大面积地实施，特别是在刚开发的地区实施，难度很大。目前，在全国大部分酒厂中，厂商合作依然是商家占主导，白酒厂家的销售，很大程度上掌握在经销商手里。
拿笔者服务过的一个酒厂来说，这个酒厂是老国企改制，虽然进行了体制的革新，但是在思想上，厂里的员工仍然是老国企思维。当这个企业进行根据地市场运作的时候，在酒厂所在的县城和市区，酒厂集中了所有的业务精英，经过一年多的努力，终于把这片市场给打下来了。在这个市场，是厂家占据了合作的主导地位。但是，在其它的地方，当厂家想去复制这种模式的时候，突然发现不灵了。即使是同样的人，却无法将根据地市场的成功，复制到其它市场。纵观这个酒厂的其它地方，都是扁平化招商，一县一商。而且在前期招商的过程中，有意地侧重了官商。但是，官商都具备了一个很重要的特性：小。不光是规模小，而且是资金也少。在具体的操作过程中，根本不知道怎么做，所以经销商要求厂家派人过去，厂家也大力支持，将队伍的精英派往这些地区。但是做了一年之后发现，在根据地以外的市场，凡是厂家派人过去的地方，都没有做起来；而厂家干预少的地方，竟然有不少出现了突破性的发展。
为什么会出现这样的情况？笔者经过调研后发现，由于该酒厂开发了新产品，对经销商结构进行重新的调整。在招商的过程中，迷信了国内扁平招商的思想，对单一市场进行招商（单一市场，指的是县级市场或者地级市的市区）。因为新产品是中高端产品的特性，就像前文说的一样，很多经销商都是当官的，根本没有经商的经历。这个时候问题就出现了，这些经销商没有经商的经历，对市场如何运作，没有一点概念。这个时候，他们需要厂家队伍的指导。而酒厂因为体制改革的原因，对原先的业务代表的角色，进行了强行转换。这些人，从以前只是给经销商发发货，做做售后的工作的助销员，直接转换到了规划一个市场，对市场进行直接操作的营销人。同时又因为人手不够，从社会上招聘了大量的年轻人，把这些也没有任何经验的年轻人，派到这些市场上。这些人连业务都没有接触过，对于中高端白酒的操作，更是稚嫩。
虽然酒厂为了改变这种状况，聘请外脑对酒厂业务员进行了大量的培训。但是老业务员的思维已经固化，很难从根本上得以改变，特别是那些以前业务做得好的人，他们沉醉于自己以前的经验里，对外来的一套，根本不予接纳。而对于新人而言，他们连如何跑市场都不会，接受再多的培训，他们根本不明白是什么情况，更别谈去操作了！这样就出现了经销商要依靠厂家的队伍，而厂家的业务员则想依靠经销商的矛盾局面，长此下来，市场迟迟不能有起色。经销商开始埋怨业务员，而业务员则说经销商不听话，市场就这样，夭折了。
而那些酒厂干预少的地方，不管是以前是做酒出身的经销商也好，还是新加入酒行业的经销商。从根本上而言，他们就没有想过要去依靠酒厂。所以他们在极短的时间内，就成立了自己的专业队伍。而厂家，只需要放一个人在哪里，做好发货，报销，服务等各个方面的配合就好了。在这些经销商里，有的经销商甚至专门高薪请来了白酒操盘手，对这个品牌进行运作。最后，过了一年时间，这些地方的市场，竟然出现了突破性的增长。
当然，如果说这个酒厂是洋河、泸州等这些国内一线品牌的话，他完全可以依靠厂家去设置分公司，进行市场运作，肯定会很大的成功。但是我们所说的这个酒厂，没有专业素质过硬的队伍，才是中国更广大酒厂面对的现实。
因此，从上面这个例子可以看到，除了根据地市场以外，在其它市场，如何招商，如何进行队伍的搭建，是需要细细考量的！
首先，先从招商说起，这直接关系到酒厂的组织，该如何设置。
现在越来越多的厂家，开发了中高端产品之后，在招商的时候，习惯单一市场招商。招到经销商之后，便开始了所谓的精细化操作。但是这样的招商到底适不适合酒厂？很少有人去考虑。仿佛就因为白酒行业那些领头的白酒企业在这么做，所以他们也应该这么做，仿佛整个白酒行业，一下子失去了思考的能力。
诚然，洋河这些酒厂，确实是通过这种市场的精细化运作起来的。但那也是因为，他们现有的机制，已经培养了一大批操作过中高端产品的人群。也就是说，他们有人。而在后面的二三线酒厂，眼馋洋河取得的成绩，再加上咨询公司的推波助澜，就盲目地执行了单一市场招商。而忽略了单一市场招商需要一个基本的条件：有人！这里的人，指的是人才，是能够规划一个地方，能够指导厂家业务员和经销商队伍，在市场上，按照需要，按部就班地执行规划的人。众所周知，这些二三线酒厂几乎全部经历了倒闭危机，刚刚转换体制之后，最缺乏的是，就是人才。用自己的短板，去学习别人的长处，结果可想而知。所以，笔者认为，盲目地推行单一市场招商，酒厂只会把自己束缚住。
既然如此，那新产品上市初期，该如何去做？其实很简单，根据地市场坚决执行单一市场招商，每县一商，所在地级市除了一个渠道经销商外，还可以设置几个团购分销商。
但是在根据地市场之外，就要分情况，切忌一刀切。总会有那么几个市场。比如公司的战略市场，如省会市场，或者是基础比较好，或者是现在招商比较好的地区。针对这几个市场，也要执行单一市场招商，将公司的精英集中到这几个市场，进行单一市场运作。剩余的市场，不管省内还是省外，只要条件允许，直接实行大经销商制。
当酒厂实行大经销商制之后，酒厂业务员的职责很明确，协助经销商完成所辖区域内单一市场的招商，将组织运营的压力交给经销商。就像刚刚介绍的那个酒厂，在某个地级市，实行了大经销商制，业务员协助这个经销商，对每个县进行招商。一年下来，这个地级市场迎来了爆发式增长。但在省内某些区域，酒厂盲目地坚持单一市场招商，最后造成了小经销商过多，资金、组织压力过重，特别是酒厂的组织压力过重，导致开一个市场，丢一个市场。即使几个市场前期取得部分效果，最终都归于沉寂，市场迟迟打不开局面。
国内几大名酒都实行大经销商制，五粮液就是其中的代表。通过大经销商对单一市场精细化运作，庞大的组织压力和资金压力就完美地转嫁给经销商。按照洋河的模式，五粮液这样的全国性品牌，其队伍应该是极其庞大的。但是现实是，五粮液的业务队伍不庞大，整个素质并不优于其它品牌，但就是这样一支队伍，就完成了五粮液系列产品的爆发式增长。他们依靠的是什么？就是庞大的经销商队伍。当然，随着五粮液系列产品的发展，需要的市场操作越来越精细。在经销商体制中，又有一批跟随经销商成长起来的队伍，具备了对市场细致化操作的基本条件。于是，华东销售中心的成立，就成为了五粮液的一次尝试。
总之一句话，在根据地和战略市场之外，如果能够保证过硬的队伍，而且有一个“人才”能够带领这支队伍，这样的市场，可以进行单一市场的招商。否则实行单一市场招商，很难看到结果。
二、经销商队伍越来越专业，厂家的队伍落在了经销商的后面，难以对经销商进行有效的指导。
这些年，由于白酒咨询公司的推动，白酒行业的操作越来也规范，市场对经销商的要求也越来越高。做了很多年白酒的经销商突然发现，自己以前的招数不灵了。于是，他们通过各种关系，找咨询公司，找白酒操盘手，打造专门的白酒队伍，队伍也越来越规范。甚至组织对市场操作的能力，在一定程度上，已经超越了白酒厂家。在这样一种过程中，有一类人，在这种变化里面，起着举足轻重的作用。他们是白酒操盘手。
目前白酒操盘手，已经成为行业内一种趋势，而且价码也越来越贵。在河北保定地区，随随便便一个白酒操盘手，都是在10万以上的年薪。在咨询公司工作过，有过操作经验的，价码几乎都在20万以上。
可以试想一下，随便一个二三线品牌的白酒厂家，大经销商也有几十个。如果每一个经销商请一个白酒操盘手，年薪以十万计，单这一项费用下来，支出就是几百万，还不包含提成的费用。如果把这些人才放到企业，我相信没有几个酒厂能够承受的了。而如果将这些人才放到经销商，由经销商承担这部分资金和组织压力，企业虽然丧失了市场的部分决定权，同时也要面临白酒经销商抛弃的危险。但是对于目前市场操作能力不强的二三线品牌而言，这却是借鸡生蛋，做好大部分市场的最快捷的一条途径。也因为如此，更多的白酒品牌，在积极地推动白酒操盘手的发展。
现在的白酒操盘手，大多是20-35岁之间，从厂家和咨询公司出来的居多，专业知识和专业技能，大大高于行业平均水平。但是出现了另外一个现象：白酒操盘手的更换速度非常频繁，不管市场做的好与坏，双方合作的年数都不长。这种现象的出现，与白酒操盘手自身，有很大的关系。作为白酒操盘手，应该注意以下几个事项：
打造一支新的队伍。所谓一朝天子一朝臣，每到一个新环境下，白酒操盘手必须打造一支新的队伍。不管个人能力有多强，现在社会是一个细分工社会，组织作业的能力，才是衡量一个操盘手能力的标准。
不管经销商原有的队伍如何善战，既然老板邀请了一个白酒操盘手，就证明现在的这支队伍，不能适应市场的需要。但是操盘手的到来，侵占了原先队伍里面一些人的利益，有些甚至是股东。所以，如果不打造一支新的队伍，新来的白酒操盘手根本指挥不动原有的这支队伍。
建设新的队伍，并不是要求全部辞掉现有的人，然后从外面新招员工。可以从现有的组织中，选择位置较低，业务能力强的人充实进队伍里面，其它的人量才使用。对于捣乱型的人，直接驱逐出队伍。需要注意的是，不能采用直接驱逐的办法，而是要不断的边缘化，达到所谓的有名无实，就可以了。曾经有个朋友供职于一家经销商，在他的队伍里，有一个人，属于那种做事情做不好，却也不希望别人做好的那种人。朋友刚到这家经销商企业的时候，这个人处处跟朋友做对，不但不支持朋友工作，甚至还处处捣乱。朋友跟老板反映了几次，除了得到老板的安慰之外，却发现没有什么作用。后来才发现，这个人是老板的人，关键时候，老板还是会倾向于这个人。于是朋友就开始在组织上将其弱化，新招了几个人，将其中的一个人的职位，设置得跟这个人一样。慢慢地，这个人就游离在了组织之外，整个部门的业绩出现了百分之几百的增长。
注意一点的是，在打造自己的队伍的时候，需要时刻取信于老板，加强与老板的沟通，让老板觉得你是他的人。否则，这些边缘化的人，就会做出一系列的小动作，给你带来毁灭性的后果。
时刻关注利润。经销商处于整个营销环节上的一环，他们很少会去关注品牌的建设情况，相反只会把眼光盯在利润上。很多操盘手以前都是咨询公司出去的，将目光盯在了品牌建设上。也就是这个举动，恰恰将自己逼入了绝境。
我称这个情况为“知识分子困境”。很多操盘手一般学历都比较高，到了咨询公司，经过几年的训练，都成为了白酒行业的专家。因为咨询行业的特性，这些人不断膨胀，很快心态出了问题，认为凡是酒厂出现的问题，没有自己解决不了的。加入经销商之后，其实战经验的不足就暴露出来，按照以前操作的手法，什么资源前置之类的，结果费用过大，经销商没有赚到钱。过了几个月之后，蜜月期一过，老板和操盘手的矛盾开始爆发，相互埋怨，最后不了了之。
其实，到了市场上，很多操盘手发现，以前咨询公司所看不起的促销，一些很俗的操作手段，恰恰是最为直接有效的。而这些手段，却能带来利润。
我个人认为，白酒操盘手需要解决的是，如何树立产品的形象？如何使产品快速进入动销，完成资金回流？将这两个问题解决了，基本就完成了老板请白酒操盘手的初衷。
加强自己的组织生存能力。组织生存能力是指，在一个人在企业里处理人际关系的能力。因为操盘手一般都是从咨询公司或者酒厂出去的年轻人，岁数不大，没有经历过太多的政治斗争。当这些人进入经销商内部，会发现自己这些经销商内部，充满了帮派，而自己像被束缚了一样，根本喘不过气来。
在二三线白酒的经销商里面，业务员大多是从学历不高，善于跟人打交道的老油子，如何处理好与这些人的关系，是对白酒操盘手一个重要的挑战！这里有两点需要注意：财权和人权。手握他们发工资的权力，让他们知道，工资是从哪里出来；可以随时任免他们。让他们有所怕，才不会嚣张无忌，才能保证工作的开展。
善于借助高层的力量去推动事情。在经销商里面，很多事情之所以办不成，不是因为事情不具有可行性，而是根本没有人去重视，很多公司员工只会听从几个股东的意见。有个酒厂，新开发了一个产品，作为未来的战略产品。但是几乎所有的业务员都在推老产品，根本没人重视新产品的招商。结果就是因为新年营销大会上总经理的一句话，新的一年要以新产品为核心。当年，每个人嘴里唠叨的都是新产品。而笔者有一个朋友，设计了一个促销活动，朋友自己推动，没有人去推动，也没有什么效果。过了一段时间，同样的促销活动，经销商一个副总去推动，最后竟然取得了爆破性的效果。
经销商层面的白酒操盘手，是目前白酒行业一个极不成熟的现象，需要时间，更需要耐性，将这个现象正规化。
三、合理地设置经销商队伍，规划厂家业务员职能，厂商分工明确，市场才能健康飞速发展。
不同的县城，有不同的区域和组织设置，对于二三线品牌来讲，一般在县级市场的设置，按照如下组织进行规划，基本可以满足市场运营的需要。
县级白酒经销商组织设置及与厂家对应关系图（二三线白酒品牌非根据地市场）
从上图中可以看出：
1. 组织层级的设置，受市场的规模影响较大。各个渠道主管的设立与否，根据具体的实际情况而定。一般而言，当地市场经济比较发达，人口较多，业务队伍达到十人以上，需要设立渠道主管，协助品牌经理进行日常的业务操作管理。如果业务员的数量在八人以下，则可以由品牌经理直接进行管理。
外埠业务员的设置，则是根据此经销商的经营范围决定，在此不多做讨论。
2. 理清厂商职责，合理规划双方的责与权，完善对接机制。在新产品推广的时候，笔者不建议二三线酒厂在根据地和占领市场之外，设置大量的业务员。精细化操作需要大量的资源作为支撑，没有资源作为保障，业务员的素质不高，厂家设置了大量的业务员，经销商同时也配备相应的业务员，导致双方权责不明晰，进而将双方的矛盾激化。
如果厂家在当地设立一个业务员，做好打款、发货、售后和协调方面的服务。而将市场运作的职责抛给经销商，由经销商组建队伍，邀请相对高素质人才，对市场进行运作。虽然厂家不能完全掌控当地市场。但是毕竟产品在厂家手里，而且目前而言，还没有一个经销商，因为将某个产品做起来了，就跟厂家翻脸，不去做这个产品了。更何况，只要市场做开，有了利润作为支撑，后续的工作无论怎么做，厂家都不会吃亏。
在中高端白酒方面，最为关键的是引爆当地的团购市场，而与团购相关的渠道，又具有很大的地域性。要将地域性发挥到极致，二三线酒厂最为优的选择不是建立自己的队伍，而是如何将有一定背景的经销商扶植起来。好处不用多说，资金的占压，客情的建立与维护，组织的压力，这些如果能够有效转接给经销商，二三线白酒厂家才能将更大的资源和人力放在根据地市场和战略市场，完成公司核心员工的成长，为公司后期的成长，打下人才基础。
另外，品牌在运作市场的时候，只能有一个声音，有一个领头人。声音太多，容易造成今天往东，明天往西的结果。如果酒厂的业务员太强势，势必会与经销商产生冲突，市场操作干预过多，导致政策不连续，就容易给消费者和终端造成极不规范的印象，终端因此不愿意合作。核心消费者也会因为各个方面的利益不能保证，从而导致品牌的推介处于极度不稳定。另外，聘请了操盘手的经销商，老板不应该过多地干预到白酒日常的运营中，否则容易削弱操盘手的权威和信心，造成操盘手的工作难以开展。
在湖北某地级市，某个经销商是国内某家酒厂的区域总经销，酒厂在那里就安排了两个人，一个业务员，一个区域经理，两个人平常的工作就是发货、打款、监督、服务、协调这些职能，其它的工作交由经销商去做。经销商为了把工作做好，聘请了专门的操盘手，负责市场的操作。对于区域市场如何操作，在厂家定下了总的区域方针之后，由经销商的操盘手负责执行，老板只管销量和利润。刚过一年，本地区由一个原先销量为零的市场，变成了一个近千万级市场。
品牌打造是一个长期的过程，不管是谁，都必须经过时间的积累。所以经销商的心态，非常重要。现在的社会，商品极大丰富，要想从激烈的市场竞争中脱颖而出，必须做好打持久战的准备。至于队伍建立之后，各个渠道如何进行人员设置，如何才能指导人员更有效工作，笔者将在后面进行专门论述。
