爱华网三十年的中国IT印记，从一张白纸书写为现在的波澜图画，从蹒跚学步的新手到如今论剑国际市场的高手，从引进来到走出去，中国IT业用自己的方式书写了一段传奇
文/本刊记者 王友海
也许现在的人已经很难想象中国IT起步时的维艰之境，出身于山东电子设备厂的浪潮集团，用一己走过的路诠释了颇具中国味道的IT印记，或许在这枚即将刻下三十年成人印的徽章下，一幅中国IT的全景图正为我们揭开一个民族品牌的成长之路。 “由于我国的服务器业务起步比国外的晚，我们研发出第一台服务器后，尽管我们机器的价格只相当于国外同等配置的三分之一，但当时国内的客户对我们自主品牌并不认可。我们只好说服客户将机器拿过去在晚间进行应用模拟测试比较，来证明我们的品质是靠得住的，这样才慢慢取得了客户的信任。 就是在这样艰难的环境中，我国自主品牌的服务器厂商逐步赶上了国际厂商的步伐，初步建立了完整的产业化体系，并且在技术和产品上不断赶超世界先进水平，直到今天占据了国内市场的半壁江山。”如今回忆起当时的情景，浪潮集团董事长孙丕恕还是颇为感慨。 冲破“牢狱”的战略之困 “假如还有人怀疑美国是不是一切皆有可能的地方，假如还有人困惑于我们的建国先辈们所持有的梦想，在今天还是不是鲜活8943;8943;，（那么）今晚（发生的一切）就是你们给他们的回答。”这是奥巴马在胜选演讲中的开篇之语，而他用现身说法向人们诠释了什么是美国梦。这是一个不缺乏梦想的年代，却是一个缺乏“极心无二虑”的时代。 在中国这片成长的沃土上，三十年来亦不缺乏梦想。在黑白电视都是稀缺品的年代，电脑更是“物以稀为贵”。而作为最早从事PC生产的浪潮要在这样的环境下研制服务器，或许在很多人眼里，就如同告诉他“创始之初，神说有天地即有天地”一样令人感到荒谬。不过，这是一个最好的时代，浪潮站在了潮头。可浪潮今天的奔跑方向，却是在遭遇“牢狱碰壁”后的痛定思痛。 1983年前，浪潮还是一个连续五年亏损债台高筑濒临倒闭的地方小厂， 为了扶持这个困难大户，当时的山东省拨给浪潮10万元用于进行磁带机的开发与生产。不过，当时的企业经营者敏锐洞察到“信息时代”的来临和其中蕴藏的巨大发展机遇，于是果断做出“涉足信息产业，开发和生产微型计算机”的战略决策。于是将这10万元的“救命钱”“悄悄”投入微型计算机的研发。1983年，浪潮开发出第一台“浪潮牌”微型计算机，并很快批量投入市场。到1983年底，浪潮实现产值248万元，实现了扭亏为盈。到1988年，浪潮销售收入已经突破亿元，浪潮微机的市场占有率已经占到了全国市场的20％，位列全国第二， 长城、浪潮、东海成为当时中国个人计算机市场三大主导品牌，当时国产PC品牌市场占有率高达75％。浪潮成为80年代IT产业最辉煌的品牌之一。 1992年国产PC危机导致了产业分水岭的产生，当年，国家取消了外国计算机整机进口的配额限制，国外品牌大举入侵。当时国有三大品牌长城、浪潮、东海计算机等均招架不住，市场占有率迅速下滑，国有PC产业发展走向下坡路。孙丕恕对《当代经理人》表示：“那个时代,我们的计算机技术水平与国外差距不大，在某些方面超过了他们，我们设计的板卡就很先进，大量出口，但是我们在产品外观设计上较外国差，市场和服务也不行，这就使得市场一放开，国有品牌PC就走下坡路了。 雪上加霜的是，浪潮内部也出现了问题，其研发、生产、市场架构等组织体系十分混乱。此外，全民经商、全民下海的火热商潮正如火如荼地席卷着改革的中国，所有的人似乎都陷入了大干快上的狂热之中，浪潮也没有抑制心中的冲动，匆匆走上了多元化之路，酒店、印刷、运输、驾校等一系列和IT并不相关的领域都出现了浪潮的身影。然而，如此的浮躁结果可想而知，人力、资金、资源等被严重摊薄，投机般的多元化令浪潮不得不开始二次创业。 而支撑浪潮二次创业的基石则是之前在浪潮整个集团中还处于附属品的一个小产业——服务器。1993年，时任浪潮技术副总工的孙丕恕大胆预测：个人计算时代将逐渐向网络计算时代转变，服务器作为网络的核心，将是21世纪左右网络信息技术的关键所在。“在PC之外我们必须找到别的利润增长点，计算机的普及，网络化的广泛应用，对我们来说正是一个契机。”孙丕恕领军成立了另外一个部门，开始独立开发具有自主知识产权的服务器产品。1993年3月，浪潮研制出了我国第一台自主研发的服务器－SMP2000。由于SMP2000的大规模市场化应用，打破了国外对中国的技术封锁、应用限制，降低了服务器市场的产品价格，使得服务器在中国的广泛应用成为了可能，孙丕恕也因此被后人称为“中国服务器之父”。 “我们提出‘二次创业’召开的大会是在一个监狱附近的招待所进行的，‘牢狱’是触景生情的一个形象的比喻。”浪潮集团董事长孙丕恕告诉《当代经理人》，“现在来看，当初的碰壁让我们彻底厘清了以后的发展方向，这就是难得的收获。”在此次危机中走上管理岗位的孙丕恕表示，水是呛了几口，但终究又摸到了过河的石头。 “体形塑造” “在过去我们这种国有独资企业里，你要想解聘一个人，得做无数的思想政治工作。早晨天一亮他堵在你门口，晚上下班回家，他还堵在你门口，一遍遍地谈。”如今回忆起在原有制度下工作的困顿，孙对《当代经理人》坦承，“在瞬息万变的IT产业，这样的企业能够活下来就是个奇迹。”要想活下去，要想发展壮大，就得改制！ 对浪潮这样一家有三十年历史的地方国企来说，改制的真正意义是企业得以摆脱体制束缚，建立现代企业制度，创造一个完全资本化的企业运作平台。作为山东的高科技企业，上市成为了推动制度改革的最大动力。从1997年，浪潮开始了一系列股份制改造：进行资产评估、引进战略投资者、剥离包装优质资产。2000年6月8日，涵盖浪潮服务器、PC等业务的浪潮信息正式在深交所挂牌上市，浪潮旗下第一家上市公司正式诞生。2000年8月浪潮买下泰安市政府持有的3800万股“泰山旅游”的股权，将齐鲁软件注入“泰山旅游”，从而使浪潮集团成为该公司第一大股东，“泰山旅游”更名为“齐鲁软件”。2001年11月，“齐鲁软件”进一步更名为“浪潮软件”。至此，浪潮核心业务陆续完成产业整合、规划布局、股份制改造并成功上市，形成了以服务器为核心的硬件业务“浪潮信息”，大型行业应用软件为核心的软件业务“浪潮软件”。 2001年，随着浪潮集团的改制完成，公司内部各种机制的建立和改革便被提上日程。这一年，孙丕恕成为浪潮集团总裁。这个锐意改革、雷厉风行的年轻人完成了从技术到管理的嬗变，正式掌舵浪潮集团。“体制和机制是相互作用的，股份制改造调动了大家的积极性；但众多的实践证明，并不是‘一股就灵’，股份也不能解决企业的所有问题，还需要好好研究企业发展所需的机制问题。”孙告诉《当代经理人》。正是在此背景与认识下，孙丕恕领衔的浪潮提出了“专注化、一体化、利益共同体、国际化”四大战略，人们今天看到的浪潮，正是按照这一纲领性的文件逐步形成的。自此，浪潮紧紧抓住IT核心领域内的相关优势，强调业务发展的相关性；公司内建立以市场链为基础的客户关系，实现与客户市场平台的共用。 同时，员工的全员持股激励计划，也彻底点燃了员工的激情，正如孙丕恕所说“如果只能靠奖金，靠企业精神来鼓舞人，企业的长远利益就没有人去关心。” 一个利益共同体成为了维系企业软实力的最大砝码，或许也正是基于这样的理解，2008年，孙在获得济南市政府重奖之后，拿出总计100万元的全部奖金在浪潮设立了“青年奖励基金”，以鼓励年轻人不断的创新和突破。 从现代制度框架的建立，到内部资源分配机制、运营机制、渠道建设，浪潮完成了一次成功的“体型塑造”，浪潮的成功改制也恰恰是改革开放三十年来国有企业改革的缩影。 与大象共舞 “我们曾经好多次领导过行业的发展方向，但最后赚到大钱的却不是我们。”孙丕恕曾不无感慨地对《当代经理人》谈起浪潮错失的机遇，不过，正是这些遗憾也让浪潮学会一点，那就是得学会与大象跳舞，要善于站在巨人的肩膀上。 当八十年代末，数字传呼机还是高档移动通讯设备的时候，浪潮的一个科研小组在全世界率先开发出了汉字传呼技术。摩托罗拉、NEC等跨国巨头闻讯都向浪潮伸出了橄榄枝，但浪潮拒绝了，他们认为，汉显技术掌握在自己手里自己做不需要把利润分给国外厂商。摩托罗拉等企业只好自力更生。半年后，摩托罗拉、NEC产的汉字传呼机铺天盖地而来，覆盖了整个中国市场。正是这次遗憾的经历，让浪潮彻底睁眼看世界。1993年浪潮与日本卡西欧计算机株式会社、日绵株式会社投资1870万美元建立了卡西欧浪潮通信电子有限公司，成为当时国内通信电子行业的合资企业中最大的寻呼机开发、生产、销售基地之一。这是浪潮第一次真正与世界握手。 孙丕恕告诉《当代经理人》，浪潮的国际化目标将分三步实现：与500强的合资合作；在海外探索建设据点，逐步扩大据点数量；在达到一定规模后进入全球化经营，而如今浪潮已经进入了国际化的第二阶段。 在过去的几年中，浪潮除了与世界500强不断进行合资合作外。也开始走向海外，在海外据点数量逐步扩大。其在美国、日本设立分公司开拓欧美和日本软件外包市场。在南美建立了科技工贸园，生产台式电脑和笔记本电脑，直接为整个拉美地区提供IT产品和服务。浪潮通信软件（OSS）也已经成功地在波兰、布隆迪、苏丹、尼日利亚、利比亚等国的国家电信公司进行了全方位拓展。而2004年在香港创业板上市，2008年8月正式于主板挂牌的“浪潮国际”，充分发挥了浪潮国际窗口的作用，提升了浪潮品牌的国际影响力和国际化运作能力，加快国际化步伐。 三十年的中国IT印记，从一张白纸书写为现在的波澜图画，从蹒跚学步的新手到如今论剑国际市场的高手，从引进来到走出去，中国IT业用自己的方式书写了一段传奇。在这波改革开放的潮流中，浪潮也完成了从青涩到成熟的蜕变，划出了“Inspur”的成长轨迹，站在三十年的节点上，下一个三十年，浪潮又会为国人画出怎样的图卷？ 对话孙丕恕 “我如果创业，够呛能成为英雄” 《当代经理人》：从大学毕业到现在，你几乎把所有的时间都献在浪潮了，你有没有想过，以你当时的技术，出来创业的话，你可能成为了亿万富翁，而且你也可能会成为像其他的互联网英雄一样？ 孙丕恕：我觉得够呛，可能一小段，因为之前从浪潮里面离开了一些人，也有我认识的不少人，在不同的企业里面，做我们这个行业，别的行业就不说了。在一段时间里很红火，长久坚持下来的，几乎是没有，这是说创业。从人的角度来说，从一个比较有能力的平台企业来看，这些年坚持活下来的企业也不多。如果有一个平台的话你就能坚持下来，并且还很不容易，如果没有平台的话，我认为更难。包括现在我们看做互联网的这些英雄，他活的时间还短，你要用时间跨度看，因为他们才十年、八年，不能只看几年的风光，用30年的跨度来看，他还能不能活着，我认为还会有一些挑战。所以从这个方面来讲，企业能健康的活着，能跟社会的发展同步往前走，我认为这本身就很不容易。 “别人想叫就让他们叫吧” 《当代经理人》：业界曾经送你一个外号，叫做中国服务器之父，你怎么看？ 孙丕恕：大家愿意叫就这么叫吧，应该说中国的服务器确实是以浪潮或者我进行推动的，从开始推动产品到推动产业方向，当时我们选择了英特尔的反向，现在叫X86，形成了一个产业。当时国内厂商也有的想做IBM架构的服务器，或者其他架构的服务器，但是大家最后都走到X86的方向上来。那时候英特尔没有服务器的CPU，我们只是用他通用PC的CPU来做X86的服务器。我们做了十个CPU，英特尔即便是现在来看，仍然很吃惊，在1993年，我们什么东西没有，就能做出那个东西来，我觉得确实还是很厉害的。 我认为浪潮的贡献有两个层面。第一个是我们选择了很好的方向，并且把它从技术层面实现出来了。第二个层面，我们跟原来的科研院校不一样，实验出来之后就完了，就停了。我们积极的推动了产业化，怎么把服务器从PC里面分离出来，分离成一个独立的产业，形成今天服务器的一个产业。所以后来国内又出来了一些其他的厂商在做服务器的产业，那么国外也是把服务器变成一个产业来发展，中国也是这样在发展。所以我认为从这两个层面，我们算是推动产业化的先驱。当时国内没有人推服务器，我们自己不停的吆喝，后来柳传志也在评价说浪潮在这方面对政府做贡献了，我们把它吆喝出来了，大家再来做就不用费脑子了。 我们现在基本是开拓一个行业，别人就跟着我们进一个行业，那别人说我价格比他低，做的都是一样的或者差不多，那就跟着进了，从金融行业到电信行业，到互联网行业都是我们率先进去的，其他人跟着我们进去，是这么一个过程。 但是我们浪潮能不能在这里面继续保持领先，保持对服务器的竞争优势，我们现在思考的问题不光是在中国了，我们现在怎么面向全球跟国外的厂商竞争，这是我们现在一个更大的课题。 “摸着石头过河” 《当代经理人》：你是技术领域，而且是纯技术领域出身，慢慢做到了管理岗位，换句话说，可能你并没有接受过很系统管理方面的培训，你是怎么慢慢转型过去的？ 孙丕恕：实际上也是摸着石头过河，我在这之前也没有很系统的学过管理课程。对我自己来讲，对规律的认识、管理的知识、管理经验，就是一个不停学习反思的过程。但是这种转变，不是突然的。我一开始是一个技术人员，带一个队伍，当课题组组长，当主任这么一个转换的过程。所以从我自己的体会来讲，我要求我们的管理团队，开始不光自己能单兵作战，还能有带队伍的能力。带队伍有大有小，一层一层的进步，你带的队伍越来越多，从一个小组长，变成一个班长，变成排长，这样一层层的走。 作为我来讲，可能就是自己摸索，自己体会。那么现在我们提出了方法论，就是你带队伍，你自己培养自学的能力，自我知识积累的过程。还有一个就是给你灌输方法，很多成熟的方法，你不用再摸索，你就拿来用，你怎么把它用的更好，变成这么一个过程。 《当代经理人》：像你刚才提到的，你的一些管理都是从实践中摸索、积累，然后不断的反思来提高得来的，那既然是摸索，不可避免肯定会遇到一些挫折，甚至是失败的东西，对你而言，这么长时间，印象比较深刻的有哪些？ 孙丕恕：实际上对我们来说很大的失败，也不完全能谈得上，这是一个渐进式的过程。实际上之前我们在北京做了一个投资，投资了北京佳软，当时它也是做中小企业的软件公司，这个投资就不成功。可能当时对它企业调查各个方面，包括对他的控制都不到位，你虽然是控股股东，但是没有办法把你的思想、观念灌输给他。我们这方面都没有形成一种体系，就做了这个投资，不成功也是可想而知。 这个就是我们现在要反思的地方，也是比较失败的一个投资并购案例。这个对我们来讲，需要学习的就是怎么做并购？再并购的时候就能够心中有底，我们现在做的就比较成功，像前段时间我们并购的瑞森华光，运作的就比较成功。
