爱华网名目繁多、价格不菲的医疗检测业务，医院会拱手让人吗？迪安诊断，一家提供医疗诊断外包服务的独立医学机构，用一种皆大欢喜的方式，分了医疗诊断与检测的一杯羹。
联合小医院，服务大医院；产品先行，服务在后。从诊断设备，到配套诊断试剂，再到提供诊断服务，迪安与客户的关系由松到紧，市场渗透能力逐渐加强。然后再辅以连锁复制模式，迪安践行了一条独特的独立医学实验室生存路径。 从产品代理转型诊断服务 迪安诊断实际上是一个独立医学实验室。独立医学实验室因其专业、高效、公正的属性，在国外与各类医院互补互利，已然是融洽的鱼水关系。在国内，医疗领域政策性强，对给现有医疗体系、临床检验和运营模式带来冲击的第三方机构，带有一种先天性的敏感警惕。 但形势也正在起变化。医疗资源向大医院集中，民营资本涌入医疗市场，社区医院急需扶持，于是大医院人满为患，小医院力不从心，前者需要分流压力，后者想要提升水准。而迪安敏感地感受到了这种分化。 创办于2001年，迪安本是一个诊断产品代理商，把仪器、试剂等“体外诊断产品”卖给大小医院。检验仪器贵贱不一，在真金白银的考校之下，大小买卖背后自然有不同的诉求。产品代理销售业务让迪安积累了不少客户资源，而且也感知了各不相同的消费需求。 大医院买得起昂贵的设备，但是耗不起有限的时间，数量少、利润薄的检验业务有如鸡肋；中小医院有心无力，想提高诊断范围和水准，却承受不起高昂的成本，借用大医院设备送检又要看别人脸色；至于各种诊所、体检机构更是庙小养不起大佛，借力是其生存信条。 于是，旁观3年后，迪安成立了检验中心，开始涉足诊断服务外包。仪器、试剂的钱要挣，诊断服务的钱也要挣。 但设备销售只需性能数据过关，而服务外包则要看医院的信任。对具备一定实力的医院来说，医疗检验项目或是内部消化，或是借力同行。将检验业务转让给第三方，有无必要？是否可靠？ 还好，看在迪安硬件产品的份上，医院将少量的标本拿给迪安，自己同时也做个检验作比较。两相对比之下，一来二往，迪安的业务也就渐有起色。 迪安最初拿到的项目，一般是低端的、利润微薄的项目，或者是医院暂不愿冒风险的新项目、高端项目。比如，简单的有血常规检验，复杂的有癌细胞的筛查等。这样，迪安与医院就建立了一种互补关系。在大医院，数量小、利润薄的检测项目，医院外包给迪安，两者按约定比例分成。对于中小医院、社区医院，迪安可以提供完备的诊断与检验服务，以弥补其检测设备与能力的不足。 这样，迪安的业务就进行了升级，在销售“体外诊断产品”之外，增加了“医学诊断服务”，上升到“医学诊断服务整体解决方案”供应商的层次。 “产品＋服务”粘住客户 但凡所谓“解决方案”，一般都是产品和服务融合在一起。针对“解决对象”的不同，方案也就呈现出不同的花样。 在产品层面，迪安有两种盈利模式。第一种是“单纯销售”，向客户销售所代理的体外诊断产品，赚取进销差价。第二种是“联动销售”，即公司免费向客户提供检验仪器，并提供后续的试剂供应及技术支持服务——这个，不免费。此种模式下，提供试剂，要约定客户每年的最低采购额度；提供技术服务，则要对仪器产生的诊断收入进行分成。 服务层面的盈利模式实际上比较简单，在医疗机构诊断项目的收费标准，或自主确定的收费标准的基础上，以一定比例向医院收取医疗服务费收入。通过与众多医院合作，采集更多的标本，进行集中检测以获得规模效益，并盈利。 免费租赁给医院的仪器，部分是迪安自己买下再出租，部分是直接将上游供应商的产品进行出租，迪安不需添置众多固定资产。比如，供应商上海罗氏拥有仪器产品的所有权，通过迪安与医院达成“联动销售”协议，将仪器免费租赁给医院。迪安提供安装、保养、技术支持等服务，并赚取试剂差价与费用分成。 在“产品＋服务”的模式下，迪安粘合了上游供应商、下游医疗卫生机构，将价值链条变得更灵活。同时，“产品”与“服务”二者又可以产生很强的协同效应。 首先，迪安通过代理体外诊断产品，可以从上游供应商取得更低的采购价格，进而使医学诊断服务具备成本优势，也更直接地获得与产品相关的临床技术。其次，“产品”业务与“服务”业务能够共享营销资源、客户资源，降低营销费用。迪安可依赖大品牌的设备仪器敲开医院的大门，再用“整体解决方案”，来促成更深层次的合作。最后，迪安可以根据客户的成本、技术、规模等实际情况，提供个性化的解决方案，形成更紧密的合作关系，加强下游客户与迪安的黏性。 模式中，诊断服务外包和体外诊断产品代理，可以采取相互独立的运营核算方式。不同的方案，服务多层次、多方位的不同需求。 在国内，独立医学实验室并非只有迪安，大大小小已有百余家，有广州金域、杭州艾迪康等综合性的实验室，也有专业的、小规模的实验室。而迪安的特点在于“产品＋服务”运营模式，大多数实验室并不具备这种优势。 2011年，迪安的诊断外包服务业务中，三级医院占比 12%，二级医院占比 40%，一级或其他无等级医疗机构占比 48%。所有客户群体中，社区卫生服务机构占比15%。 连锁扩张布局服务网络 商业模式使迪安具备了较强的纵向行业渗透能力，连锁复制则使迪安增强了横向扩张的能力。 全国分散、地区集中。像医院的急救服务一样，独立实验室也有自己的服务半径。为追求服务效率，实验室得减少标本检验周转时间，节省物流成本，所以，独立实验室就需要有个合适的服务半径，既能囊括足够多的医疗机构，又能将服务周转时间降到足够低。 这样，独立医学实验室若要拥有更大的规模，大范围的连锁服务网络就成为突破地域性的必然选择。这其中，并购是迪安连锁扩张的主要方式。百余家中小型独立医学实验室遍布各大城市，虽然他们有先发优势，但他们往往资金有限，诊断与管理水平有限，是合适的“连锁对象”。并购他们得到的不只是规模，还有先发优势。实验室有很强的排他性，“一个省的市场有两到三家的生存空间，第三家就比较困难了。”迪安的创始人陈海斌说。 2007年，迪安开始进行连锁复制扩张，到2010年在全国不同省份有8个实验室。2011年，成为业内第一家上市公司后，更加快了扩张。2012年，迪安已经有11个实验室，覆盖医院超过3000家。但迪安并不是没有对手，广州金域已覆盖南方市场，杭州艾迪康也已经覆盖了15个省份。迪安不只是要巩固自己的地盘，还得继续攻城略地。 迎合未来的商业形态 2009～2011年，迪安的收入分别为2.6亿元、3.4亿元、4.8亿元。当前，在迪安业务体系中，医学诊断服务所占的比例在56%左右，每年保持稳健的成长速度。 红火的不只是迪安，整个独立实验室行业都在发展。独立医学实验室可以对医院、诊所的检测标本进行集中诊断，可以帮助医疗行业摊薄成本，缩短诊断周期，提高诊断结果的质量。这对中国医疗行业而言，昭示着医疗体制已发生变化，那些中小型医院、社区医院，无须再建立“大而全”的诊断体系，便可以拥有更好的医疗服务。 成本低处在“云端”。高精尖的技术人才、昂贵的检验仪器和诊断试剂，并不是每个医疗机构都可以单独完成的。实验室可以将“低成本”传递给医院，医院再将“低成本”传递给大众人群。而独立医学实验室实际上是云商业的一种，医疗机构、法律机构，甚至个人都可以用低成本获取尖端设备与技术的支持。 而且，独立医学实验室消除了一个很大的行业弊病。各医院之间因设备与技术存在诊断水平差距，各自的检验结果也就无法实现彼此认可和相互通用。病人转院就诊，常是再三折腾，效率低，成本高，且服务结果很难规范。 独立医学实验室恰恰能够消除彼此的隔阂，国际与国家标准的管理认证，使其因水准和标准而产生了公信力。迪安也一样，其检验报告可以在合作医院间互认通用——这就像是一个“大数据平台”。非合作医院不会直接认可迪安的检验报告，但随着医改与行业分工的深入，“大数据平台”的想象并非遥不可及。 把独立实验室定为一个物联网平台行不行？它可以“以医疗物联网行业的链接者、整合者的角色，将患者、医院、线上咨询、支付方（保险公司）等相关方连接在一起”，随着商业生态的进化，迪安对未来的畅想并非空中楼阁。
