爱华网一地鸡毛——碎片企业现象 我国茶树种植面积约占世界茶园面积的50%，茶叶产量约占全球茶叶产量的1/3，涉茶人口超过1亿人，其中约8000万是茶农，是全球茶叶生产、消费和出口大国。同时，全国20多个省份分布着7万多家茶叶企业。但茶叶总产值300多亿元人民币，与联合利华旗下立顿相当。与立顿相比，中国的茶企就是“一地碎片”。 “碎片企业”主要指某个行业，或者行业产业链某个环节，存在大量的中小经营规模企业，而不是少数企业主导市场或独占主导技术，集中度很低。例如，机票代理领域，携程、艺龙、芒果等几家大的公司代理的机票业务规模合在一起，市场份额也不过10%左右。90%的机票代理服务是由6000多家小的机票代理商提供的。中国的外贸进出口70%是由中小外贸企业贡献的。此外，碎片企业的显著特征是商业规则或者标准的服从者、接受者，没有商业交易标准制定权。 几乎所有产业，在不同环节，不同程度存在大量的碎片企业。一些行业一直就是碎片企业主导。例如餐饮、家电维修、家政服务、旅行社、装修、美容美发、医疗诊所、复印、照片冲洗；一些行业的某个环节一直存在碎片企业——服装行业大量的中小服装生产企业。 一个行业如果碎片企业长期占据主导地位，会影响企业技术创新和产品升级。例如，近代以来，我国茶企整体小散乱、市场交易方式落后、茶叶食用安全等问题，严重制约中国茶产业发展，使中国茶产业与国际先进水平渐行渐远。 为什么会有大量碎片企业？ 碎片企业之所以存在，有多方面因素。 第一，需求碎片化，即单笔需求规模小，需求地点分散，但需求总量大，又难以形成经济规模需求。例如，农村小额信贷。为这种需求提供服务的企业，收益小，成本却不低。如果采用一般常规的商业模式，往往得不偿失。街边的小理发店即使挂上一个全国性的品牌，也不一定能给它增加20%的顾客，而由此增加的管控成本可能远远超过20%。 第二，进入壁垒低，包括投资、技术等，监督成本高。例如，旅行社、家电维修。企业同质化竞争，短期行为甚至欺诈盛行，企业形象差，经营惨淡，无心和无力投资改善和升级技术、产品和服务。 第三，商业环境变化。包括技术进步、政策变化、商业模式等，使得某些行业或产业链一些环节碎片化生存成本更低，更具有活力。从而促使行业裂变、瓦解为碎片企业，或者大企业把某些业务环节化整为碎，产生新的碎片。 例如，信息技术，改变产业链价值链和组织形态，特别是互联网带动了电子商务的兴起，带动了监督技术手段和管理规范的进步，催生了新的商业模式，不断降低企业的最小有效规模，使得许多个人和小企业更加容易进入市场，从而产生了无数的碎片。 第四，竞争、法律等商业环境的不完善和执法不力，导致合规经营的企业成本高于非合规经营的企业，难以做大做强，劣币驱逐良币。 碎片企业聚合新模式 新兴凸起的碎片企业聚合模式包括多边交易平台、单边交易平台，软一体化等。 多边平台模式 多边平台模式，是指除了焦点企业之外的多个利益相关者存在相互依存、相互加强效应的模式，即正反馈性。有些商业模式虽然也连接着多边利益相关者，但相互之间并没有依存和加强的关系，这种只能称之为单边市场而不属于平台模式。例如，有些百货店会从供应商进货，卖给社区居民，表面看起来也连接着供应商、社区居民两类利益相关者，但他们的交易是分离隔绝的，只能算是单边市场。 多边平台正反馈性的直接结果就是对参与者的态度是“多多益善”。例如，在软件平台上，增加一个新用户或者一个新商家的边际交易成本基本为零，而增加新用户和新商家却可以带来可观的交易价值，这种“鸡生蛋、蛋生鸡”相互加强的循环使很多领导企业一旦启动就一骑绝尘，让后来者难以追赶。 边平台能为参与各方降低交易成本。新兴的多边平台借助IT技术或互联网，在给碎片企业提供低成本、标准化服务的同时，自身也能降低成本。例如，苹果的Apple Store、天猫网、深圳一达通、建易网等，都属于多边平台聚合模式。 Getty图片公司 信息化时代，创意工作和新闻工作者们对于图片资料需求巨大。图片是广告设计表达创意的最好方式。对于报社，独家图片是销量的保证。 但1995年前，除了电视台和编辑社签约记者外，没有稳定的供应源提供图片。同时，很多摄影爱好者手中持有广告设计师或新闻工作者急需的图片，却找不到合适的渠道销售出去。市场上充斥着零散、不规律的交易，版权保障等问题更是一片混乱。这是个典型的碎片化市场。 Mark Getty1995年创立了Getty Images，通过互联网向顾客出售各种静态和动态视觉图像，希望借助互联网搭建交易平台，把一个杂乱、不规范的图片市场改造成一个合法、欣欣向荣的行业，成为一个碎片聚合商。 Getty业务遍布全球100多个国家和地区，是目前全球最大最成功的网络图像供应商，是2008年北京奥运会图片供应商。Getty Images创造了数个第一：第一家通过网站授权的图片公司，第一家引入免征版税图片且从未发生版权纠纷的图片公司，第一家上市的图片公司。第一家季度收入超过2亿美元的图片公司。 单边平台 我们把单边平台定义为“把每个具备单独要素能力的环节或多个环节的组合（以达到范围经济边界为限）转换成业务自主体（以达到规模经济边界为限），并为其搭配具备互补资源能力组合的平台企业”。 平台企业和业务自主体的总和，称为单边平台商业模式。 单边平台的好处是：把规模经济边界小的业务变成一个一个分权的自主体，把集合在一起、规模经济边界大（或者具备规模经济）的业务变成一个统一、集权的平台，使单边平台的总和形成范围经济。 香港利丰集团 国际贸易被广泛认为是难以做大的行业之一。如果涉及环节太少，形不成范围经济，做不强；如果涉及环节太多，外部服务难度和内部管理难度则成倍增加，事倍功半，单个环节形不成规模经济，效益低；服务团队由于和客户接触更为紧密，对客户影响力更强，很难内部控制，专业化规模边界有限，做不大。 香港利丰集团针对这种情况创造了“公司平台＋业务单元”模式。到2011年，利丰旗下有近300多个业务单元。利丰崇尚“像大公司一样思考，像小公司一样行动”，这300多个业务单元就是独立运作的内部小公司，可以说就是利丰内部的碎片。 每个业务单元的主管就像一家小企业的老板，他必须为自己的业务单元去寻找生意，这样就能充分发挥碎片的灵活性。业务单元的分类本着客户主导的原则，有的是按产品来分，有的是按品牌来分。比如为沃尔玛采购，由于对方要求的货品很庞杂，利丰就专门有一个团队来负责，比如某个小组专门负责女士晚礼服。 利丰总部控制着三大平台：IT系统、财务系统、合规运作。除了这三大系统之外，业务单元有完全的自主经营权。为什么会形成这样一种模式呢？利丰认为，它最强劲的对手是那些小的私营贸易商，而不是外资巨头：“一个贸易商做得大就不行了，没有客户想从一家庞大的、官僚化的贸易商那里买东西。” 那么，应该如何构建一家大贸易商呢？ “就是在企业内部建立很多小贸易商。利丰的对手都是小型私人贸易商，他们为客户提供很好的服务，要战胜他们，我们就必须提供一个很好的服务支持环境，能让那些小贸易企业得到发展。” 对内部业务单元来说，利丰实质上为其建构了一个“单边平台”。 需要说明的是，只要技术条件具备、管理水平足够，企业内部采购、财务、制造、销售等业务环节，都可以考虑通过构建单边平台，实现更高层次和数量级的规模经济。 单边平台要形成集权的平台企业和分权的业务自主体，需要对原来商业生态的活动环节、职能、资源能力重新分解、分割和分拆，然后重组成为新的交易关系。
某家电厂商的连锁专卖店，对店长的职能定义只是客户的创造与捕捉，剩下的物流配送、收款、安装、服务等均为家电厂商所建立的单边平台所提供。专卖店活动环节可以分解为客户捕捉、销售、配送、服务等，分割为指挥、控制、执行等，还可以分拆为资金、地点、管理标准、人力等。 单边平台下的专卖店只专注客户捕捉、执行、门店人力等规模经济边界较小的环节，剩下规模经济边界较大的环节都由平台企业统一调配，发挥了平台企业和业务自主体各自的优势，运营效率和效益都得到巨大的提升。 某农业公司通过土地流转获得连片土地，投入种植技术、种苗、化肥、管理标准等现代农业基础设施。以100亩为一个种植单元，以1000亩为一个管理单元，农户只负责田间劳作环节，其收益是有保底的业务提成，比传统模式下大幅度提高，打破了在传统小农经济模式下农业组织规模做不大、农民收入上不去的死局。该农业公司实际上构建了一个单边平台。 软一体化模式 不少产业链涉及的环节多、过程长。例如，太阳能光伏产业链包括原材料的加工、中间产品的加工制造与集成服务。还有些产业，如果一个企业没有足够的资源能力，却投资运营多个环节，投资规模和管理难度大，运营风险高，运营效率低，很难形成可持续的竞争优势。例如，根据计算，如果光伏企业全面介入以上所有价值链环节，每10MW的投入需要1.5亿元以上，相应的1GW规模的投资达到150亿元。 常规做法是，企业专业化或者少数几个环节的一体化。还可以采取软一体化聚合模式，即通过业务环节专业化、环节之间交易标准化，实体上专业化管理，虚拟控制的软一体化运营模式。软一体化模式是一种产业组织创新，有助于促进产业分工深化，提高产业组织效率，降低交易成本和风险。 民生银行组织福建茶产业 2012年6月28日，民生银行在厦门建立茶业金融中心。该中心成立后，通过全产业链开发、产业专业化服务支持、产业资金发展联动机制这三项开发策略，对行业龙头和产业链上的中小、小微企业提供从种植、加工、流通到销售整个环节的金融服务。 这种软一体化模式首先是整合产业升级的专业资源，整合科研机构、行业协会等多方产业资源，为茶企提供行业信息、科研技术成果转化、技术设备、茶园流转等多维信息撮合服务。 其次是整合行业发展的金融资源，为茶企提供多渠道资金支持，包括引导各产茶大省设立茶叶产业基金、加大财政补贴，扶持茶行业产业化、集约化发展；联合茶叶行业协会建立行业风险补偿基金，为行业协会会员融资提供担保便利。 企业的碎片化生存有一定合理性，一是因为碎片状态的生存成本最低、效率最高。碎片企业灵活，投资、管理环节和层次少，监督成本低。在多变的商业环境中，他们有随机应变的长处。 当大企业成长到一定规模，往往出现大企业病：规模收益递减，组织庞大，决策缓慢，监督成本高，效率下降。此时，可以考虑采取碎片聚合原理和新模式来医治大企业病。例如，化整为碎，即像利丰那样，把原来管理难度大、效率不高的内部业务活动碎片化，重构内部业务环节商业模式，自身成为内部业务环节/部门的聚合商，降低固定成本，提高效率和灵活性。例如，海尔在营销环节进行碎片化改造，或者实施软一体化。
