爱华网作者：崔瑜
谨慎的辐射力 在产品正式进入市场之前，它们需要经历的最后一道关卡，决定了企业的竞争力之本：品质。 “质量是我们的自尊心。” 10月初，当记者走进H3C位于北京上地信息产业基地的研发测试中心，第一眼看到的便是这条标语。这并非虚言，它道出了所有那些真正有进取心的企业生存发展的真谛。 在当前竞争程度可以用惨烈形容的通信设备市场上，任何所谓的迂回、包抄等商业战术都不能取代市场竞争上的正面攻坚，任何花样百出的无形服务在有形产品的质量面前都将丧失掉所谓差异化的优势。但质量不是空泛的，需要渗透于每一个细节之中，在H3C的质量体系中，鉴定测试中心就是一个非常独特和重要的环节。 作为保障“研发品质”的重要阵地，测试中心是以供应链体系和研发管理体系为主体的质量管理体系中重要一环。H3C人将这一质量管理体系称为自己的“质量文化”，谨慎的辐射力，从这里起步，这是在产品正式进入市场之前，它们需要经历的最后一道关卡。 严酷的测试
在H3C内部，测试中心在整个公司内的份量是众所周知的，其先后斥资2亿元建成的国内惟一具有国际先进水平的测试中心对H3C的产品开发经理而言，是一个难以轻易跨越的关卡，与其它企业不同，这里完全独立，公司鼓励鉴定测试中心站在用户的角度给产品挑毛病，与产品研发团队形成了一种“PK”机制。 事实上，甚至在测试中心刚刚开始筹建的时候，H3C的公司领导还曾一度要求将中心的办公场地要尽量远离研发部门，虽然这个想法最终没能实现，但却反映了H3C在树立测试中心独立性和权威性上的想法。 H3C研发生产的每一款产品，小到一块插卡，大到整个解决方案，都必须经过这里的认可，接受残酷的极限测试和多维度的客户体验要求，直至达到要求。所有用户需求的变化都会在H3C测试中心化得以体现。而这些产品或解决方案是否可以进行规模生产和销售，也只有测试中心才拥有最终的决定权。 为了保证最终产品能够满足用户对网络的安全性、高性能、稳定性及多业务支持能力的要求，H3C搭建了全仿真模拟客户使用环境。在很多研发人员看来，把测试中心为模拟网上实际恶劣应用环境而专门搭建的综合组网环境称为“魔窟”似乎并不过分。这一测试环境的规模相当于一个中型城域网，除了H3C自己的设备外，这里还包含了其他中高端主流厂商的设备，以及各类业务应用服务器、以太网、POS、ATM测试仪器和端口等等。通过参考国内外实际客户形成的应用环境、业务类型，再加上刻意营造的大压力和各类异常参数条件，这一切都可以对产品在未来实际使用过程中可能遇到的各种极端情况进行逼真的模拟。 正是经受住了这种严酷的测试环境的考验，H3C的高端交换机系列产品在发布后迅速得到国内外市场的认可，成为万兆交换机中的“明星产品”。据了解，当时，测试中心专门搭建了一个包含多款高低端交换机在内的环境，并使用各种最高端的测试设备仿真了最复杂的网络拓扑和应用流量。 质量拼图 好质量不是检查出来的—正如这一质量管理界的至理名言所说的那样，质量保证贯穿于整个研发、生产流程，如果仅仅依靠最后一道关卡的鉴定测试而忽略之前的产品质量，对一个企业的产品研发进度无疑是灾难性的后果。H3C的质量管理流程就充分证明了这一点。 “对于H3C这样的厂商来说，所谓的‘质量’并不是传统上的概念，而是产品的全流程质量管理，涉及许多用户平时看不见的、产品背后的环节。”在H3C测试中心主任刘宇看来，对产品的测试也必须从产品的设计理念、开发、元器件采购、生产工艺过程控制、工程安装、服务等多项指标进行全方位的审视，像是接受一次回炉锻造般的再生。 而事实上，作为 H3C成立五年来苦心构建的IPD开发流程中非常重要的一环，测试中心与IPD流程、CMM认证环环相扣，构成了H3C纵横交错、联结紧密的质量文化拼图。 从职能部门来看，PDT产品线是H3C质量管理体系中最核心的部门，作为H3C产品研发的主体，所有的产品以及内部一些定制及前期开发测试都是在PDT产品线内完成；其次就是测试中心，作为独立的机构，完全站在客户化的角度对产品质量进行评测，具备客观性和专业性；而质量部以IPD的流程贯穿于整个研发和评估过程，对整个流程进行监控和管理。 这三个部门针对验收测试都分别有自己的接口人，负责相关工作。测试中心接口人负责整个验收测试工作，组建验收队伍，反馈测试问题，总结测试报告和产品沟通；产品接口人配合验收工作，提供相应文档和版本，组织负责修改测试发现的bug等；质量部接口人是产品的PQA，负责确认产品质量达到验收测试的入口条件，监控整个验收的规范性，并确认最后的测试报告。 测试结束后，三方沟通确认最终测试报告，向公司研发领导和高层发布测试报告。版本通过后，将在网上运行，对于其中出现的网上问题，技术支援部门反馈，将作为重要的验收测试的质量回溯信息。 流程路线 实际上，在诸多职能部门和质量管理环节之中，如何实现整个质量保障流程如齿轮咬合一样紧密结合对于所有企业来说都是一种极大的挑战，对H3C也不例外，但近乎完美的IPD（集成产品开发）流程实现了这个几乎是不可能完成的任务。 自1992年被IBM付诸实践后，IPD已经被波音等公司奉为产品开发和质量管理的经典模式。H3C的IPD有其特色，它既复杂又简单。说其复杂，H3C产品在出炉之前的每个“决策点”都要通过数百个检查项目；说其简单，H3C将IPD只总结为两句话——“做正确的事情”和“正确地做事情”。 “做正确的事情”和“正确地做事情”代表了H3C产品决策和研发的两个阶段。“做正确的事情”保证了大到战略方向，小到某一产品线是否应该投产。这显然单靠领导意志或个别聪明人的灵光闪现是不现实的，必须靠严谨、有效的机制。 而H3C IPD区别于其他企业的不同之处在于，其最大的特点就是具有全员意识。很多公司虽然建立了IPD流程，但在执行中，往往以个人意志为转移，而“H3C没有独裁者”。在这种机制下，每个人的意见都会被充分的表达，一旦决策被作出，就意味着，这个决策被各领域的人所认同，从而形成一个决策质量的良性循环。
