爱华网一家软件企业在摸索发展的过程中选择了经营一家软件园区，把自己置于产业链整合者的角色。探索的勇气令人欣赏，但它能经受得住经济和产业环境的共振吗
《IT时代周刊》记者/张莹心（发自上海）
11月4日下午，龙软科技发展有限公司总经理薛江波再次伏在案前，仔细回味着他珍藏在手机里的一段录相——这是2008年10月16日晚上7点黄金时段，《上海晚间新闻》播出的“龙软万荣基地开园”的新闻报道。看着录相中市区相关部门领导纷纷到场祝贺和软件园盛大的奠基场面，薛江波脸上的喜悦神情一如当初，只是如今夹杂了些许忧虑。 龙软万荣基地（以下简称“龙软基地”）被上海市信息委定位为“上海首家专业软件外包园区”。虽说被冠上的“首家”和“专业”头衔显现出政府给予了该软件园相应的行业定位，但上海已经有七座软件园，包括同时拥有“国家软件产业基地”和“国家软件出口基地”称号的浦东软件园、“中国服务外包基地上海示范区”卢湾区软件园、由漕河泾软件园和徐汇软件园合并而成的上海西南软件园，以及复旦软件园、科技京城、长宁信息园和东部软件园。 龙软基地背后的操盘者——龙软集团（以下简称“龙软”）只是一家软件外包企业，而非专业园区管理公司，不论其实力和规模难以和已存在的7座软件园比拼，并且这种由软件外包企业驱动的新园区模式能走多远无人知晓，但龙软很执著。 “晟峰”和“龙软” 2006年11月份，上海市信息化青年人才协会在江苏阳澄湖畔组织了一个软件外包论坛，在“特别邀请企业”的名单中，除了一家风投机构外，只有龙软和晟峰——碰巧的是，两家公司都从事软件外包业务。 当时，论坛的参与者一致认同，软件外包是国际分工的产物，也是需要规模化的产业。从那以后，思索着如何发展的晟峰和龙软走上了两条不同的道路。
晟峰选择了迅速规模化之路，将一批企业聚拢在自己的身边。短短一年，晟峰的年产值从几百万元一跃至三四个亿，最高峰时拥有3000多名员工，号称“上海第一大软件公司”，并信心满满地宣布了上市计划。进入2008年，随着上市计划搁浅，晟峰模式也开始面临调整。 “晟峰所采用的方法就是换股并购，通过这种模式迅速在两三年时间里做大，3000人的团队证明了这种模式的可行性，”一位上海本地的业内人士向本刊记者介绍，“但这种模式最终要成功只能靠一点，那就是上市，拿到钱了才能够实现整合。但晟峰公司自身规模小，对并购进来的企业的驱动能力比较差，在融资不顺利的情况下就容易失败。” 龙软则选择了秉承软件行业的分工特点。薛江波把两家模式的不同总结为：“晟峰是以资本为纽带，先做大再做强；我们是以核心竞争力为纽带形成产业链，先做强再做大，不但在上海是首家，在国内也算是第一家。” 与传统的综合软件园不同，龙软基地是一家专业细分园区，主要从事信息服务软件外包。薛江波心中有一幅蓝图：经过再次细化，把证券软件、金融衍生品软件等不同细分方向上有核心竞争力的企业按产业分工集聚在一起，形成不同的产业链。当软件园中的企业接到一个项目后，可以与龙软基地内产业链上的其他上游或下游软件企业共同完成。 薛江波的意图很明确，软件园中企业之间没有资本关联，只是靠业务凝聚在一起。为此，龙软专门为建设和管理园区成立了龙软科技发展有限公司。薛说：“专业服务正是我们的专业性所在。” 令薛江波底气十足的专业服务，其核心是一套公共管理平台，龙软基地正是凭此发挥集聚功能。园区内参与同一项目的所有公司都在这个平台下接受管理。接到项目的企业派出的项目第一主管可以通过平台了解各个开发组的进展情况，甚至精确到一个工程师的工作状态，从而实时获知项目推进中的瓶颈和整体运转情况。 “从我个人来说，我对这种探索是非常欣赏的。”浦东软件园副总经理黄俊表示看好薛江波的设想。 模式之惑 虽然还未正式运作起来，龙软基地的模式还是引起一些业内人士的关注。 大连软件园总裁高炜曾强调，具备长期运作软件园的经验、专业服务的能力，能提供政策配套、产业咨询的软件园才是有价值的软件园，而这样的软件园要由专业的软件园运营商运作。 “作为一家外包企业，我们比专业的园区运营商更了解产业和企业的真实需求。”薛江波反倒认为龙软基地拥有其他园区不可比拟的优势。 不过软件园方面的专家、中关村软件园高级顾问陈举指出，龙软既扮演运动员，又是裁判员，这种多角色的身份可能会带来问题。 龙软一直强调自己的优势亮点就在于公共平台。本刊记者了解到，这个公共平台的确引起了很多软件企业的关注，其中一些认为这对于降低成本、提高效率和保证质量将有一定的促进作用。然而，也有质疑的声音认为，作为基础的平台，其投入与产出之间难以平衡。 目前，整个平台的投入实际上是龙软下属各个子公司共同承担的，比如IT系统是由龙软网络支持的，分布式软件管理信息系统是由龙软信息完成的。这带来的问题就是，平台建设和维护的费用挤占了龙软用于业务增长的现金流。 薛江波介绍，在园区的资源给企业带来竞争力和收益的前提下，接到业务的企业会补贴一部分钱给园区，相当于一种变相的分成；所有企业在进驻时已经与园区达成协议，必须服从平台的管理，否则它没有分享业务的资格。 “这种有些霸王似的条款，反映出角色定位上的困境。”一位投资界人士在了解龙软基地的模式后指出，企业本来就是追求利润最大化的，造园必然面对工程建设和文化建设等没有效益的死投资，现在龙软以一己之力整合产业链，承担了某些政府的角色。 但是龙软基地的规划还是很宏大，当时申报了三期工程，初步计划每年完成一期。“软件外包本来就是一种规模膨胀型产业，否则就停滞了。”薛江波解释道。另外，为了获得更多的园区控制权和收益，龙软打算在后面两期中争取完全由自己组织基础设施的建设。 “做软件的企业这么大规模投资去做固定资产，这种跨行业的经营不得不让我感到担心。”上述人士表达了自己的担忧，“如果规模不能令盈利能力提升的话，那不也是只做大规模，没有做强企业吗？糟糕的话，甚至会把主业的毛利率给带下来，集团内董事会的股东会不会同意？” 其实龙软董事会内部已经出现了不一致的意见。“任何第一个吃螃蟹的人，都有可能头破血流，”薛江波的语气有些低沉，“我们已经把能投入的流动资金都投完了，这是一种探索，也是需要大家共同推动的，光靠我们估计很难走远。” 破局者？ 有观点认为，龙软体现的是上海本土软件企业寻求突破的一种强烈愿望。 那么，它的尝试是否会引领园区的细分趋势？黄俊就向本刊记者透露，浦东软件园现在致力于大造一个国家型全产业基地，以后也可能要细分。 但是有长期关注软件外包的专家表示，就目前来看，还有很多制约因素：第一，一般园区细分后，规模难以做大；第二，考虑到细分后的市场规模，有实力的园区也许不愿意去做；第三，如何配备专业团队也是需要重点解决的问题。 龙软的尝试，同时也反映了上海本土软件企业的困境。 综观国内软件行业，上海走在队伍前列。但有不愿具名的本地业内人士透露，上海软件行业的整体实力并不强大，只是统计数字比较大；上海的企业规模大都较小，前十位的软件企业也就只有1000人上下，这与大连相比还有着相当大的差距。 有数据显示，我国目前仅软件园区就有200多家，里面寄居的软件企业数量十分巨大。随着企业对软件产品和服务的要求越来越高，市场主导权正由卖方转到买方手中，然而软件园功能单一的现象严重困扰着驻园软件企业的发展。软件企业要想在变化的市场中生存发展，争取有利环境、寻求有效模式成为亟需解决的问题。 不久之前在上海召开的“软件外包国际峰会”上，上海市外经委相关负责人就被问及，为什么无锡、宁波、杭州等周边城市均已出台软件外包的相关政策，上海却迟迟不做？ “如果政府确实认为这个模式是不错的，那么我们希望政府能让我们少碰一点儿壁。”这是薛江波的愿望之一。 不管怎么说，龙软已经开始走自己的路了，“走上这条路是目前我们所能看到的唯一方法，”薛江波的语气让人感到一丝无奈，新模式成功与否尚不可知，但起码会给产业留下一笔经验。这也是薛江波的初衷之一。
