爱华网当一个个行业从繁荣的塔尖上滚落，一些行业却成为吸引“反周期”投资的磁石。若不愿意让金融资源处于冗余状态，考察一下它们未尝不可，例如新能源和环境服务业，金融危机挤破了它们的泡沫，真正的优秀企业投资价值凸显。还包括农业、大众消费品业以及医疗、教育等内需性行业，它们将得益于国家庞大的基础设施投资计划和对内需市场的强力启动。
光伏产业依靠政府补贴，风雨飘摇中，国际市场不但没有萎缩，相反，很多国家都将新能源投资作为救市计划的一部分。奥巴马放言计划十年内投资1500亿美元开发使用清洁能源，他竞选美国总统成功大大提振了市场信心。 过去半年中，从美国的Intel、IBM、HP、GE到欧洲的博世、BP以及韩国的三星、现代、LG，台湾的联电。大批巨型企业都宣布加入太阳能光伏行业或扩大在光伏行业的投资。10月份，连股神巴菲特也投资了深圳比亚迪公司，共同研发能够迅速充电的风能、太阳能电池以及二次充电电池、电动汽车。 环境服务业与新能源产业颇有相似，“相比而言，没有其它行业那么悲观。”桑德水务集团董事长文一波说，“我们属于一个‘反周期’的行业，市场比较好，比过去几年都要好得多。”原因之一是企业与政府谈判的分量不一样了，因为供给发生变化，国家解决环境问题的迫切性加大。金融环境动荡期，追求安全性和长期稳定收益率的长期资金恰好可以粉墨入场。 几乎所有公开场合，刘永好逢人必谈农业。他认为党的十七届三中全会对农业是最大的利好。怎样体现农业是重中之重的规划，也逐渐清晰。有着多元化投资结构的新希望，自2006年始，就动手调整结构，突出农业。2008年，刘更是将金融、房地产、化工板块的资源集中向农业倾斜，不惜重金打造猪和禽两条产业链，“金融危机时投资猪肉比投资黄金可靠多了。”他说。此外，据悉，中粮屯河正准备利用糖价见底机会，去广西收购蔗糖厂。 “中国的农产品板块将是最有吸引力的投资领域。”国际投资大师罗杰斯曾在今年6月份判断。高盛、德意志银行、中粮集团纷纷介入生猪养殖，红杉资本也投资福建利农。具有抗通胀、抗景气度特点的农业，已成为经济低迷环境中的投资避风港之一。 大众消费品中蕴藏的投资机会更是显而易见。经济再低迷，人也总是要吃喝。抗周期的内需行业，以前就受到VC/PE等金融资本的青睐，现在则更是他们的最爱。 访谈 要建立对于经济周期变化敏感的企业文化 采访 | 本刊记者 侯燕俐 Peter Navarro是美国加州大学欧文分校商学院教授，曾著有《即将来临的中国战争》，反周期商业操作是其研究课题之一。《中国企业家》通过电子邮件对其进行了专访。 您认为这场由金融危机引发的全球经济衰退周期对于实体经济会有怎样的影响？ 一年前，很多经济学家认为亚洲和欧洲已经跟增长缓慢有可能衰退的美国经济“隔离”了。今天很清楚的是，全球经济作为一个整体是共荣共衰的。造成经济无法隔离的原因就在于主要经济体对国际贸易的依赖度相当之高。 全球哪些反周期操作的案例令您印象深刻？ 在任何衰退期，总有少数聪明的投资者和公司管理者能够利用衰退盈利。投资者在熊市中买到便宜的资产，善于管理周期的公司则知道如何利用这一周期部署一系列战略，他们买到其它更为便宜的公司。他们增加而不是削减广告费用来争取市场份额。他们从深不可测的劳动力市场上雇佣非常优秀的人才，建立新的工厂和设施，等待经济复苏之后推出最新的产品。 您曾经说过管理者要用好反周期的“手枪”，在当前的情势之下，他们应该如何利用这把“手枪”？ 关键是制定反周期策略，能够减少或者平衡商业周期的风险。对于商业周期敏感、希望减少风险的公司通常运用不同的对冲战略。比如航空公司对冲油价成本，制造商对冲原材料成本以及食品制造商对冲配料成本等等。 更广的意义还在于，意识到商业周期的变化如何代表机会很重要。这就意味着要顺应商业周期。 在公司内部如何培养经济周期预测大师？如何培养对经济周期敏感的企业文化？ 培养管理周期的能力包括每天追踪经济动向和主要经济指数。这意味着了解已知的各种战略，建立一种对于经济周期变化敏感的企业文化。比如，美国纽科钢铁公司（Nucor Steel）使用“分担痛苦”的方法，也就是所有的员工都缩减工时，这样没有任何裁员发生。 30年来，严格意义上，中国是一个尚未经过真正经济危机的国家，也是一个相对独立的经济体。您对中国企业家有何建议？ 中国企业家需要适应大图景的视角。中国的崛起如此之猛，如此之长，这一定程度上麻痹了商业人士，给他们一种好日子不会结束的错觉。在中国，大批的企业和投资者去年以来损失惨重，在一切复苏之前，事情有可能变得更糟。 案例 恒隆地产：熊市狩猎者 在空气里感觉得到低压，你就知道雷雨、大风很快就到了 文 | 本刊记者 蔡钰 进来的时候，陈启宗手里握着四粒保健小药丸，粉、白、蓝、绿。他示意要了杯柠檬水，在跟我们说话的间隙，见缝插针地把药吞了下去。他并非如此吝惜服药的片刻，而是惯于安排自己的“周期”。 在经济不景气已经初露端倪的过去一年里，陈启宗却把“熠熠生辉”这种骄傲的词汇用在恒隆地产（00101.HK）主席报告的开篇。在耗时三个星期完成的这份报告里，陈启宗用了近万字的篇幅做企业回顾与展望，字里行间满是收不住的志得意满。 截至2008年6月30日的上个财政年度，恒隆地产营业额突破了100亿港元，股东应占溢利达到132亿港元，较上年增长107％；每股盈利3.18港元，比上年上涨99％。今天，恒隆集团以10年来181％的总回报率位列香港地产开发商首位；在内地——尤其是上海——更是被视作等同于“高端”、“尊崇”的商业地产新贵。 “一辈子，在这个行里40年，只要抓住五六个机会，就是大赢家。”他轻描淡写，把近20年惊心动魄的市场征战化于无形。 从1991年至今，陈启宗出任恒隆地产董事会主席已经有17年，这个过程像极了一出经典的商业肥皂剧：少东家从长辈手里接过暮气沉沉的家族企业，在17年里踩准了一个又一个时局拐点，引领企业重回风光的商业一线。 在陈启宗接手之前，恒隆为首的财团曾高价连夺港岛地铁沿线9个地铁站上物业的发展权，但随即遭遇了1982年地产泡沫崩溃的沉痛打击，险些破产。随后的整个19世纪80年代，恒隆对地产周期循环的戒心大增，投资策略亦渐趋保守。 而自陈接任董事会主席以来，恒隆地产就跳出经济周期而进入“陈启宗周期”。这个周期的要义在于，保持高度自制，静候市场时机，“默默部署，一击即中”。 过去的一年里，恒隆又一次看准了市场，借助2007年最后一季市道急升的时机，在香港高价售楼获得63亿港元收入，与上海物业的租金贡献合力，使恒隆地产囤积了106亿港元的净现金，得以从容面对熊市。公司强调，将会借助熊市，更快及更容易地在内地增购土地，以完成耗资400亿港元的18个项目投资计划。 对熊市狩猎者来说，捕猎的季节又一次来到，该是忙起来的时候了。 踩准节奏 陈启宗侧身坐在沙发上，往咖啡里倒入三袋糖。身后的飘窗外是经典的港岛半山景致，数不胜数的摩天楼拔地而起直指云端，那其中也有恒隆的物产。而陈所身处的渣打银行大厦，则是他当年入主恒隆之初，为同行之所不为、用9亿港元超低价啃下的一块奢华硬骨。 “（买下渣打银行大厦）在1992年12月下旬，是我那年的圣诞礼物。” “给自己的？” “给股东的。” 1992年，渣打银行遭遇变故，不得不出售位处香港商业心脏地带的总部大楼。彼时，陈启宗只花了9亿港元就买下了这份“圣诞礼物”。跟其他竞争者不同的是，他和他的团队勇于为这笔资产转让背后复杂得吓人的技术、法律、税务、合约问题买单。 为同行之所不为，这应该是陈启宗入主恒隆后，在业界崭露其风格的标志性事件。以此为序幕，在随后两年里恒隆一举收购了超过100亿港元的香港收租物业。 真正让业界刮目相看的是他的“知止”。在1997年亚洲金融危机全面来袭之前，多数香港地产商还在积极乐观地高价囤积土地，恒隆却从1995年就早早彻底停止了买进。“从1995年3月开始，直至1999年3月，我共有4年不买地。”陈启宗说，“1995年到1997年是觉得市场疯了，1998年觉得市场死了。”不但如此，恒隆还在1996、1997两年，抓住亚洲金融危机前最后的繁荣机会两次出售所持有的物业，套现二十多亿港元，成为随后的金融危机中持有稳定净现金的少数赢家之一。而在1999年，恒隆又先一步判断危机结束，再度出手。他说，“1999年买地，一直买到2000年。随后20到21个月里卖了君临天下、浪澄湾、碧海蓝天……赚了几百亿港元。到2005、2006年，没人去买最好的商业土地，又是我们去买。” 实际上，跟大胆买进相比，停手与卖出的智慧更为珍贵。 面对“反周期高手”的评价，陈启宗又一次玩起了直觉艺术：“‘反周期’是马后炮的形容词。我只是懂得在顺应市场操作的时候，有时忽然逆势而行一下。什么时候该逆？在市场做这么多年，感觉是有的嘛。” “在空气里感觉得到低压，你就知道雷雨、大风很快就到了。”这种介乎科学观测与非理性感应之间的直觉，陈启宗称之为一种基于经验的“艺术”。 陈启宗的枕边书是《圣经》。不过，别指望能从他身上找到想像中基督徒的谦和息止。陈的言谈间有逼人的桀骜，对外界的任何讯息都有批判的本能。与其说信仰带给了他平和，不如说带给了他笃定，以及对人性的解读视角。 耐心与自制 如果说踏准节奏、低买高卖还有点投机色彩外，那么不受近几年井喷式增长的内地住宅市场诱惑、专注于高端商业地产，则表现了陈启宗冷静坚持的一面。陈的逻辑是，如果要做住宅地产或者低端商业项目，恒隆比起内地开发商并无优势；而像上海，未来必将成为一个世界级大都市，就应该配备世界一流质量和规模的商业地产项目，这在他潜入内地之时正好是市场的蓝海地带。 “我们的策略很简单。到一个大城市最成熟的商圈里，找最好的地、适中的面积，盖一个东西放在那里。一年不赚钱两年，两年不赚钱三年。就是这么简单。在成熟商圈里当老大，经济好的时候我赚最多钱，经济不好的时候我死得最晚。”恒隆地产助理董事、恒隆在上海的物业公司董事长何磐光说。上海恒隆与港汇广场的物业租金都比附近的其它出租物业高出至少一倍。他和陈启宗都喜欢提的数字是，恒隆广场在无贷款的情况下，资本回报率超过20％。陈启宗则更为直白：“客户都是世界大公司，死不掉吧。我和它捆绑了3到5年，也不容易死了。” 2007到2008财政年度，包括港汇、恒隆两座商业广场在内的上海租赁物业收入同比上升54％至14.6亿港元。“来自上海的总租金定将超过香港，此乃时间问题而已。”陈启宗预言。
需要承认的是，早年在上海买地之初，恒隆团队对开发内地市场前景并不确定，但仍能以惊人的耐力守了上海12年，以检验最初的判断。直到2002年上海恒隆广场商用之后被证明专注高端商业地产的模式可行，公司才开始计划将此移植往内地其它城市。在考察了内地近30个城市后，2005年起，恒隆陆续在天津、沈阳、无锡、济南等四个城市黄金地段买下土地。低成本与周期仍然在陈启宗的考虑范围之内。在上海之外的其它内地城市，所买土地的价格均控制在恒隆项目总预算的17％到18％之间。 低价的背后，除了现成的上海恒隆项目可以用作路演模型之外，耐心、自制安豢煞潘傻难〉乇曜既允浅缕糇谧畲蟮木髑稀Ｎ耍幌Х牌汛硎Щ平鸬囟蔚哪暇牌氲钡卣低ú怀┑奈轮荨Ｃ娑韵愀弁芯帕忠?2亿元在成都拿下地王的消息，他的反应是，价格比恒隆在内地16年来所有土地购置的总价还高！ 陈启宗跟记者说起跟王石的一次会面。“他从前做过商业，后来改做住宅，我说很好啊，很有做朋友的基础。你做住宅，我做商业，不要争啊。”他把地产开发商分为万科模式（美国模式）与恒隆模式（香港模式）两种。“万科模式乃购入大片土地兴建住宅单位及尽快出售或预售。”陈点评说，“这种模式相关的风险主要来自经济周期。”公司盈利只以项目销路作准，在下一轮能否赚钱并无保证；而且，公司很有可能在周期低谷损失惨重，甚至令过往所有盈利均荡然无存。如果出现漫长熊市，甚至有可能因欠缺现金流而破产。 以2007年初为原点计算，恒隆又有近两年没有买地了。这一次，陈启宗又将今年以来内地宏观调控及房地产的低迷视作了狩猎良机。在他看来，熊市会推倒部分竞争对手，这将有助于恒隆更快更容易地在内地增购土地。他的目标是，在内地完成400亿港元规模的18个项目投资——不过没有时间限制。
