爱华网刘湘明
本期杂志里有一篇关于摩托罗拉面临困境的文章，很令人深思。 奥运之前在和诺基亚全球高级副总裁赵科林共进晚餐的时候，他突然问了我一个问题：“你觉得在中国最成功的跨国公司是哪一家？” 我想了一下，告诉他说：“如果只选一家的话，那么很抱歉，我要告诉你，我认为是你们的竞争对手——摩托罗拉。” 这个答案显然不在赵科林的意料之中，他很诧异地问我为什么。我说，其实很简单，从衡量公司的3个维度来看，摩托罗拉中国都取得了很大的成功。 首先从赚钱角度来看，摩托罗拉从BP机开始，在中国挣了很多钱。后来我又专门到摩托罗拉中国的网站上查了一下，仅2006年，摩托罗拉中国的销售额是100.96亿美元（包括出口），比2005年提高了12%。 第二，从品牌影响力的角度，摩托罗拉的品牌认知度在跨国公司中毫无疑问名列前茅。现在随便在三四级城市拉住一个人，问他摩托罗拉是干什么的，十有八九不会说错。当年的广告语“摩托罗拉寻呼机，随时随地传信息”，至今还停留在很多人的记忆里。很多消费者从当年的寻呼机用起，摩托罗拉的品牌已经成为他们成长历程的一部分。 第三，从社会影响力的角度，就更没有几家跨国公司能出其右。摩托罗拉1987年就进入中国，1992年开始在天津建厂，也因此和政府保持了很好的关系。到2006年12月底，摩托罗拉公司在中国投资总额约为36亿美元，研发投入超过8亿美元，在中国大陆有1家控股公司、3家独资公司、5家合资企业、18个研发中心和25家分公司，员工超过1万，是中国最大的外商投资企业之一。在这20年里，摩托罗拉获得的各种社会奖项非常多，但更有说服力的是，在这20多年中，摩托罗拉公司为中国培养出了大量管理人才，各个企业里曾在摩托罗拉任职的高管人数之多，出乎很多人想像。例如现任NBA中国CEO陈永正、AMD大中国区总裁郭可尊、飞利浦大中国区CEO孔祥辉等，都有摩托罗拉工作的经历。 另外，摩托罗拉中国研发中心几年前开发的“明”手机，也取得了极大的成功，到现在依然还有许多商务人士在使用。 可以说，摩托罗拉在中国已经打下了非常好的基础，而且中国又是全球最大的手机市场，同时依然保持了强劲的增长势头。依托这些有利局面，中国市场完全可以承担起在摩托罗拉全球颓势下力挽狂澜的角色。但是，我们并没有看到这一幕的发生，为什么？ 从外部看，至少有两件事情很值得回味。 1. 在“明”之后，摩托罗拉中国研发中心的强劲发展势头顿挫，以至于很久都没有类似针对中国市场的新产品面世。 2. 在2007年7月底，摩托罗拉宣布将中国区和印度区独立出来，和全球亚太、欧洲、北美、南美四个大区并列。这一组织架构变动在跨国公司中并不罕见——但摩托罗拉却比很多跨国公司晚了很多。此前，在2004年，摩托罗拉宣布取消中国区的设置，由北亚区的外籍高管代替了本地高层。到了2005年，摩托罗拉更是第一次设立了亚太区这一层级，中国区要向亚太区总裁汇报。
有媒体报道，在亚太区领导中国区的时期，RAZR V3手机在全球和中国市场的成功，掩盖了中国区组织架构的问题。一些市场机会，因为需要层层汇报而错失良机。 因为掌握的信息有限，我们其实无法评价摩托罗拉在中国市场的决策和战略。但是作为媒体，我们最重要的职责之一，不是给出答案，而是提出问题。从摩托罗拉中国的故事，可以引申出这两个思考： 1.当中国市场从新兴市场、制造中心、研发中心向战略中心发展的时候，跨国公司应该怎样在组织结构、管理模式、战略决策上适应这种变化？怎样在此基础上去平衡全球的资源和利益？尤其是平衡传统欧美市场的利益？ 2.本次金融危机，已经暴露出中国经济和世界经济的不同步和差异性。怎样在全球战略一致的基础上，保持中国市场一定的决策自由度？ 或许在以后很长时间里，这些都会是跨国公司全球运营时难以回避的难题。
