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“过去1年半时间我们总共开了80多家连锁，到今年底，我们将达到200家连锁，明年希望能够开到800家甚至1000家，后年能够再翻番。”说这句话的不是某家新晋咖啡店或者快餐店的老板，而是杭州快康医疗投资管理有限公司CEO耿海波。快康医疗是一家专业提供社区医疗服务的公司，换句话说，就是开社区医疗诊所的。 在这个一切皆可被标准化的时代里，医疗诊所因为其行业的特殊性，它的规范连锁姗姗来迟，又因为受医生等专业资源的限制，至今仍是个准入门槛很高的行业。快康医疗希望通过引入现代服务业的概念，快速圈地实现突围。 私人诊所的机会 “其实现在医院里70%以上的病例都是慢性病、老人病、呼吸道感染等小毛病，根本没有必要上那些以科研为主要任务的三甲医院，社区医疗诊所甚至只要在外观上稍微有所改观，大家也会愿意尝试一下的。”抱着这个最初的想法，耿海波找到了自己的师弟，同样是早年浙江医科大学毕业的方刚。当时方刚才加入赛伯乐成长基金不久，无论是从同行还是从投资者角度都觉得这个方案非常可行。 2006年下半年他们开始规划的时候，国内的医疗体系基本上还是铁桶一只，医院体系就更加滴水不漏，连王永庆投资10多亿元设立的厦门长庚医院也是今年10月才刚刚被列入医保体系，其他的民营专科医院就更加缺乏这样的机会了。仅有的一些私人诊所要么就是卫生设施极差，有的甚至连墙壁都黑乎乎地让人顿生逃逸之心，要么就是极其高端、以外籍病患为主的外资诊所，价格贵得离谱，比如歌手那英曾花10万元生宝宝的“和睦家”等，但却缺乏针对广大市民阶层的医疗服务机构。 与这些短时间内很难有大改观的状况相比，人们收入水平的提高和城镇化的推进，市场对医疗服务的需要越来越明显，而且随着人口老龄化，社会节奏越来越快，相关服务需求也日益清晰。 于是2006年4月，带上赛伯乐投资的第一笔资金，耿海波开始创业。他的目标就是要成为社区医疗服务供应商，主要为社区居民的常见病、多发病、慢性病提供基础医疗服务。他们所讲的社区是大概覆盖1万到1.5万人左右、步行15分钟能到达的区域，而基础医疗服务主要是指常见病、多发病、慢性病、老年病的基本诊疗及护理等一般医护都能够处理的服务以及出诊、送药服务。 为此，他们在每家诊所，大约150平米的空间，配备2位全科医生和2位护士，外加一个导医助理，对诊所的外观、设施以及就诊流程进行标准化统一设计，细节到每个病人资料如何收集，每个病人应该接受多长时间的咨询都有明细的规定。当然，诊所的设备和医生能力都有限，超出他们服务范围的病例，则准备了转去各大医院的绿色通道。毕竟耿海波和方刚都是医大毕业，在医药行业的广泛人脉是他们能够涉足诊所连锁业的基础。 开业至今不到两年半时间，他们已经拥有80多家连锁诊所，年营业额超过1亿元，其中49.8%的病患是因为上呼吸道感染或者感冒找上门来的。目前，快康在杭州、威海、成都等城市都开设了连锁，成为全国最大的医疗服务连锁机构。 以服务树品牌 但是，私人诊所哪怕是连锁经营，想要树立品牌，获得大家的信任感还是不太容易的。毕竟，过去几十年公立医院都是大家唯一的选择，如果有可能，能去三甲大医院当然更好，因为医患的信息最不对称，大家总是要看个安心。 为了建设品牌，快康可谓煞费苦心。虽然是诊所，不可能配备太多诊疗设备，但是相比传统社区诊所，快康在服务上却进行了很多改进。首先是看病的流程和医护的服务态度。按照快康的流程，病患进门的时候，诊所导医就会主动迎上去询问状况，并由导医引去医生那儿就诊。这时候医生也需要主动迎上去招呼病人。如果是首诊的话，医生需要帮病人填基本资料，并输入电脑网络，这样病人第二次来所有的资料就都齐备了。 “国内一般诊所是没有这些的。”耿海波很得意自己的“创举”，标准化了快康的流程和基本礼仪。重要的是，这一步骤改善了诊所的形象，给病患以专业服务的信心，而且惠而不费，因为他们一不需要去延请最著名的医生，二不需要添加昂贵的设备。在改变医生和护士习惯上，他着实费了些心思，毕竟在传统医院里，医生并不习惯这么去服务病人。他们甚至硬性规定医生和护士要和颜悦色地和每个病人交流20~30分钟，并设立营运部专门负责监督服务流程，并在每个季度组织大规模调查，评估每家诊所的医疗质量、服务态度、客户满意率，结合医护人员的业绩，来评定他们的奖金。 当然，光是一个良好的诊所平台还不够，在快康医疗管理部管质量，运营部管流程优化之外，还有一个非常庞大的IT部门。这个部门在创业的最初两年其实只是承担了为病患建立电子病历的功能，以便医生可以随时查询。随着时间的推移，快康的品牌开始被社区居民信任之后，耿海波和方刚分别整合手头的人力资源和技术资源来完善快康的服务体系。用IT技术把他们能想得到的远程会诊、健康咨询、健康培训、短信提醒和护理服务等都串联起来。 首先是耿海波的名医资源。一直以来在医药体系就业的耿海波曾无数次为友人介绍名医就诊，按照他的话来说，“做了无数人情！”不如转而把这些资源植入快康体系，引入赛伯乐创始人朱敏的WEBEX技术，让专家们通过视频网络远程会诊，为客户提供增值服务。 其次，他们已经有短信平台提醒社区用户注意事项，但还缺乏一个社区居民可以随时找他们、咨询身边问题的咨询平台，这需要一个呼叫中心和一班专业咨询团队。这方面快康也已经和赛伯乐投资的另一家技术公司开始合作。至于这些增值服务的收费，现在快康还在定价过程中，对此他们颇为谨慎。尽管，目前快康只有20%的收入来自医护的服务，绝大部分收入依靠出售诊所药品，但耿海波希望未来诊所的服务费用能够占到整个收入的60%~70%以上。 和医院不同的是，快康还拥有一个市场部，这个部门的人员常年奔赴在各个诊所覆盖的社区，寻找合作平台。当一家快康诊所开业时，除了放鞭炮、医生免费问诊外，还会向社区居民发放快康卡。拿这张快康卡，不仅仅可以在快康免费看病，还能在社区附近以优惠价格购买水果、大米之类的商品。快康通过这个名为“商家联盟”的活动，使其品牌日渐融入社区居民的生活中去了。 升级和瓶颈 最近，某省级开发区政府找上门来，希望快康能够承接一个未来两年内居住人口将达到15万~20万人的全新开发区的整体医疗设施规划和筹建，其中包括一家社区医院，下设社区卫生服务站，然后是整个区域的诊所。这个消息让赛伯乐和快康都异常振奋，赛伯乐的投资者们商议后决定再投资1000万美元专门用于社区医院的筹建。 在方刚看来，中国的医疗体系是个金字塔的结构，数量最多的诊所处于金字塔底部，往上是社区医院，再往上是县级人民医院、地区人民医院，然后是龙头医院、学术性医院，即通常所说的三甲医院。越往上走，越代表品牌的专业程度，就越值得信赖。社区医院虽然只是比诊所高了一个层次，但因为医院是一个综合体，有不同的科室和部门，需要配备更多的专业设备和医护人员。后两者因为场地和成本限制，诊所都无法配备，所以，诊所只能承担基础医疗服务，覆盖一小部分病友。 “有了医院之后我们的服务范围会大大扩展，如果我们第二层社区医院做好的话，覆盖病友的层面会大大增加。”方刚说，“而且医院跟诊所完全不是一个层面上的组织，一旦政策回暖，我们就会有更多机会往金字塔的更上层覆盖。”当然对社区诊所的病友来说，有医院做支撑的诊所，其信任程度和之前也是完全不同的。而中国的医疗市场需求以每年将近20%的速度在增长，2007年的已经达到1万多亿元的庞大规模。如果快康能够往上多走一步，未来的想象空间就大得多了。 事实上，做了两年半才不过80多家诊所的快康，要达到今年200家，明年1000家连锁的压力还是很大的。为了保证扩张能够顺利进行，争取1000家之后能够上市，耿海波特地把往年无偿为快康提供讯息的“外援”组了个团，给他们冠以投资专员的头衔，采取松散式合作的方式，不支付工钱，只要能够开成一家诊所都会给他们相应的奖励。但政府在卫生资源的供应上也非常之谨慎。市中心人口密集地，快康当然表示出于成本和收益原因不愿意去竞争，但政府手里可以开发的资源有限却是最主要原因。眼下，快康大部分诊所的选址大都在新建的小区、城乡结合部等新开发或者卫生资源比较匮乏的地方。 然而耿海波和方刚的最大困惑其实不在于政策，他们最大的问题在于，医疗行业比其他任何行业都更重视品牌信誉，开放加盟只会带来大量的问题，但如果全部直营，1000家门店，以后更有可能扩张到2000家甚至4000家，这对管理者的挑战非比寻常。
