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文/邱恒明
奥运会余温还未散尽，关注奥运的人都记得，2001年7月13日晚，当北京申奥成功的消息传来，举国为之欢腾。 但你知道吗，奥运会在30年前却在破产的边缘。申办1984年奥运会时，美国洛杉矶是唯一的候选城市；申办1988年奥运会也只有两个城市：日本的长野和韩国的汉城。 奥运五环星光暗淡的原因有二： 第一是政治上的影响。1972年慕尼黑奥运会如今还让人心生恐惧，当时巴勒斯坦恐怖分子杀害了11名以色列代表团成员；1976年蒙特利尔奥运会遭到17个非洲国家抵制；1980年莫斯科奥运会期间，65个国家响应美国的提议，拒绝参加这届奥运会；1984年洛杉矶奥运会，前苏联为首的14个国家进行了抵制。 第二是开销太大。举办奥运会的开支不断升高，却没有相应增加收入的办法。1976年蒙特利尔奥运会留下了10亿美元的债务，到2006年才全部还清；莫斯科奥运会总共花费超过90亿美元，这让申办国望而生畏。奥委会内部的财政也非常糟糕。1980年，西班牙人萨马兰奇当选新一届主席时，国际奥委会只有不到20万美元的流动资产和220万美元的其他资产。 那么，奥林匹克是如何实现大逆转的？国际奥委会首任市场总监，有奥委会“品牌之王”称号的麦克尔·佩恩在《奥林匹克大逆转》一书中，记录了这一神奇过程。 大逆转的关键因素之一，佩恩认为是领导力。萨马兰奇那种具有长远眼光和战略思路的领导方式，对于拯救奥运会起到了至关重要的作用。团结、财务自救、消除政治恶意影响是萨马兰奇上台伊始的三把斧。 团结是一种精神感号，让大家齐心协力，走出破产困境。他树立了一个主旨：“奥林匹克的品牌比任何个人、任何组织都更为重要”。 财务自救是具体行动纲领，举措之一是成立了国际奥委会营销委员会，全面负责奥运会的营销，正是这个委员会打造了奥运会的商业传奇。 萨马兰奇复兴战略的第三方面，是让国际奥委会的工作排除政治影响。萨马兰奇利用自己久经磨砺的外交技巧，和每个国家的领导人坐下来解释奥林匹克在国际社会上扮演的角色。从此，“抵制”这个词从奥林匹克的词典中被删去了。 奥林匹克的大逆转，两项财务战略是基础。 第一，打造电视转播权谈判中的主导地位。 1984年国际奥委会第一次主导奥运会转播权竞标之前，害怕被扣上“直接介入商业行为”的帽子，奥委会把电视转播权谈判的所有职责都交给了各届奥运会组委会。电视机构总哭穷，坚持转播权的售价不能走高。1980年，全球冬季和夏季奥运会的电视转播权总价才1.21亿美元。 国际奥委会主导电视转播权的首要步骤，是创造了一个公平的竞技场，在国际奥委会主导下，美国三大电视网对转播权展开激烈竞争，之后，国际奥委会又主导了全球电视机构的竞争。如今，2012年奥运会的电视转播权已售出，价格超过了35亿美元。三十年间，全球电视转播权收入已经提高了30倍。 第二，创立体育界等级最高的营销计划——TOP计划，现金从此源源不断地涌进奥运会的钱箱。 “TOP计划”成就国际奥委会全球最高级别的合作伙伴，也称为顶级赞助商。1984年，企业赞助奥运会的门槛最低不得少于400万美元。TOP计划推出后，赞助费用水涨船高。2000年悉尼奥运会时，该计划的11个全球伙伴赞助费平均为4000万美元。到2004年雅典奥运会，价格又涨到了5500万美元，2008年北京奥运会，赞助额突破6000万美元。“TOP计划”取得成功的最好证明还在于，超过90％的TOP伙伴选择了续约。 奥运会大逆转对企业的启示是： 第一，牢记企业的最高诉求。处于困境中，许多企业往往会面临诱惑而做出妥协，忘记最根本的原则，但奥运会却并没有为了短期的经济利益大幅降低自己的准则。比如：国际奥委会没有被出价更高的私人电视机构引诱。 第二，学会管理灰色地带。要认识到规则和原则并不一样，规则可以被调整，比如电视转播的主导权，奥运会可以比以前更商业化，只要遵守奥林匹克最基本的准则。
