爱华网三大乳业巨头的发展史有着诸多共性，轻资产运营模式被实践证明在现阶段的中国乳业市场难以为企业获得长远的可持续发展。
采访·撰文/张动动 中国乳业终于为自己的非理性成长付出了沉重的代价。 年销售额100亿元的乳业巨头河北三鹿集团轰然倒下，奉命接盘的北京三元乳业则是此次毒奶粉事件中少数受到波及的知名品牌之一——即便如此10月初，三元亦有部分批次普通奶粉被检出含三聚氰胺。 蒙牛、伊利、光明面临2008财年销售收入大幅下滑局面，据一些行业分析人员预测，2008年乳业平均营收将下降60％~70％。 中国乳业到底错在哪里？最近几年全球乳业的年平均增长率为1.5％，而中国乳业则为20％，支撑如此高速成长的企业发展模式到底有没有问题？如此高增长的背后，付出了怎样的代价？ “很多乳品企业错在把轻资产的发展模式当作发展战略。所有企业都是始作俑者，最后共同成为受害者。政府至多有监管不力的责任，根本错误还是在企业。”西部乳业协会副秘书长王伟民如是说。 “接下来，中国乳业的增长率同中国GDP的增长同步，从黄金时代步入白银时代。” 蒙牛集团副总裁兆海涛预言。 先驱vs先烈 三鹿：田文华的“奶牛下乡，鲜奶进城” “中国乳业的发展模式说好听了叫‘轻资产’模式，就是把奶源供应等投入巨大的业务外包给奶农，企业只负责生产销售和品牌经营，但实质上我们的轻资产运营是不合格的，我们没有足够的质量管理能力，也就成了畸形的粗放型发展模式。”原伊利集团副总裁路长全表示。 三鹿集团是国内乳业率先进行经营模式改革的企业，早在1987年，时任三鹿总经理的田文华上任后首要动作就是剥离公司自有的养殖牧场，将2000头奶牛出售或出租给河北当地的奶农，由政府、三鹿和奶农共同出资建立收奶站，此措施在当年为三鹿节省一亿元饲养成本，而奶牛饲养在农副业中利润较高，政府也从企业和奶农收获两项利税收入。 用田文华的话讲：“奶牛下乡，鲜奶进城，企业、奶农、政府一举三得。”在上游形成“奶农-奶站-企业”的奶源供应模式后，奶农的积极响应解决了奶源供应问题，三鹿的产能滚雪球式扩大，至2003年，三鹿具备合同供应奶牛14万头，年销售额30亿元。 三鹿模式一度成为乳业模仿标本，三鹿也成为乳业“轻资产”模式的先驱，主攻奶粉市场，奶粉销售额连续10年位居全国首位。 伴随中国居民消费结构调整，液态奶消费量的爆发式增长带动企业销售额攀升，也让行业发展过快从而带来隐忧。2006年，原本平静的奶源市场陡起波澜，蒙牛、伊利、光明在全国布局设厂的同时，加入到竞争河北省奶源的行列，液态奶市场和奶粉市场争抢奶源，导致河北、西部、东北奶源市场大乱，三鹿逐渐丧失对原有奶源的控制，也为三聚氰胺事件的爆发埋下伏笔。 由于奶源供应严重短缺，原奶产量有限，于是奶站为提高销量打起原奶的主意，以添加三聚氰胺的方式提高原奶蛋白质含量，使原本蛋白质含量不足理应销毁的原奶得以进入市场。据本刊记者从河北省鹿泉县某奶站得知，奶农生产出不合格牛奶只要给奶站工作人员些好处，很容易蒙混过关，而河北当地奶站多数直接供应三鹿集团。 “中国乳业充斥着典型的以营销为导向的企业，花钱做宣传不心疼，扩张销售渠道不遗余力，却忽视了产业链的建设和企业的管理。我们原本就该大力发展牧场模式，而不是把牧场卖掉、将原奶供应外包给奶农。而三鹿的管理在这几家大企业中是最混乱的，所以这次出事最严重。”路长全说。
三鹿集团的轻资产模式实质是品牌委托加工模式，在邢台、邯郸、保定三鹿都曾收购当地企业，在三鹿品牌下托管经营，石家庄三鹿则输出品牌和销售渠道。“实际上这些分厂是在给三鹿交纳品牌加盟费，三鹿的管理模式直接导致出现低质的产品。”路长全说。 而近期在毒奶粉事件中独善其身的三元乳业也遭遇质疑，三元股份的子公司河北迁安三元食品有限公司生产的奶粉被 查出含三聚氰胺，这家2004年被三元收购的乳品公司的问题显然也暗合了轻资产模式在乳业中暴露出的弊端。 战略vs运营效益 光明：王佳芬的 “轻资产战略” 上海光明乳业已经不是第一次出现产品质量危机，从以往的“回炉奶事件”、“早产奶事件”到三聚氰胺事件，光明出事的分公司也都是管理稀松的收购来的企业。 在2001年之前，光明乳业是中国乳业的领先者，连续保持销售额全国第一、液态奶市场第一、酸奶市场第一、收奶量第一、盈利能力第一的纪录，甚至接管了达能在中国的两家企业，并使其销售额实现年50％以上的增长。 2001年，为了在需求日益旺盛的乳品行业实现最佳成长，光明聘请麦肯锡公司担任战略顾问。麦肯锡给出的方案是“轻资产战略”，让光明只进行少量硬资产投资，通过输出管理、技术和品牌获取利润，自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。 渴望增长的光明，对顶级咨询公司提供的“轻资产战略”迅速付诸实施，数年中收购了30多家地方乳品企业，包括天津梦得、江西英雄、郑州山盟等，并且同杭州乔司、金华佳乐等外省企业签订定牌生产光明产品的协议。 特劳特（中国）战略定位咨询公司总经理邓德隆认为：“运营效益和战略是两个常被混淆的概念，‘麦肯锡式战略’目的是改善运营效益，而真正的企业战略是企业的基本长期目标，以及采取行动和分配资源以达成这些目标的方式。只不过现阶段吻合了中国企业提升运营的急迫需要，因而‘麦肯锡式战略’被误认为企业战略而使用。” “轻资产战略”的结果，是光明利用自己的无形资产，获得了奶源、生产和渠道资源，提升了企业满足顾客需求的能力，在规模上实现了快速扩张。始料未及的是，新战略纵然在内部减轻了成本负担，却忽略了外部问题的解决，不能在竞争中争取到足够多的顾客来消化增长的产能，况且，中国尚不成熟的商业环境远远不能支撑“轻资产战略”的正常运行。 “麦肯锡的策略并没有错，但他们提供的咨询重在企业内部，光明误把精简资产结构当成企业战略，忽视了外部因素的变化。中国企业误读麦肯锡策略的例子不止光明一家企业。”特劳特战略定位咨询公司分析师火华强说。 光明入主江西英雄乳业后，收编了英雄的销售渠道却放弃了在当地具有影响力的英雄品牌，造成当地消费者转向竞争对手。据光明年报显示，2004年光明多家工厂出现亏损，光明乳业(泾阳)公司亏损287万元，天津光明梦得乳品有限公司亏损408万元，江西光明英雄乳业股份有限公司更是亏损1799万元。 其结果是，光明在外部遇到了障碍，产品滞销、牛奶在保质期内卖不出去，致使某些地方产品回炉再加工，或将产期标后以延长可售时间，酿成了2005年的“回炉奶”和“早产奶”危机。光明在很多城市的销量暴跌，广州下跌30％，郑州下跌 90％，长春下跌60％，其上市公司股价也在半月内近跌20％。伴随一系列危机事件，多项排名曾列全国第一的光明乳业，已落后于来自呼和浩特的竞争对手蒙牛和伊利。 卓越创新vs下课危机 蒙牛：牛根生的“虚拟联合” 1998年，41岁的牛根生因伊利的内部斗争被解职。 1999年初，牛根生乳业怀揣几十位合伙人拼凑的1000万元资金，与一班老部下创立蒙牛乳业。 接下来发生的故事足以与乔布斯创立苹果公司相提并论，蒙牛乳业销售额从1999年的3700万元攀升至2003年的40.7亿元，4年时间内平均每天超越一个行业竞争对手，年增长率323％，而2007财年更是以213.18亿元销售额超越伊利的193.6亿元成为行业翘楚。 蒙牛速度的秘诀同样来源于由三鹿领衔、光明曾奉为战略的轻资产模式。1000万元资金对于乳品企业来说尚且不够采购设备，品牌宣传、渠道建设更无从谈起。牛根生则将1000万元分拆成三部分：300万元承包、租赁、托管效益不佳的中小型同行，得到厂房、设备、劳动力资源；300万元用于在呼和浩特进行品牌宣传，在小范围内发起地毯式广告攻势；另外300万元则用于自有工厂的建设。 在奶源渠道的建设上，蒙牛采取了与三鹿类似的方式，发动农村和畜牧区的奶农、民间资本集资建立奶站，负责采集奶农生产的原奶，蒙牛节省了上游渠道建设的资金，其在黑龙江、甘肃、河北的工厂均采取类似经营模式，并被更多中小企业效仿。 蒙牛“先建市场，后建工厂”的经营模式实际上是用别人的钱和资源建设自己的品牌，在当时被视为卓有成效的创新，被牛根生称为“虚拟联合”模式。这种变相的轻资产发展模式在竞争并不激烈的条件下帮助蒙牛迅速扩张，1999年蒙牛销售额达3700万元。 “别人看似冒险的事情，我感觉是安全的，什么叫安全？超乎常人的冒险就是安全，常人没有想到的事，肯定是安全的，因为别人还没有想到那个区域，那个区域就是我的。”这是牛根生对蒙牛模式的总结，如今却成为对其大跃进式发展的绝好嘲讽——在赞助神五上天、成为央视广告标王、成立老牛基金会后，曾经风光无限的牛根生现在却不得不代表蒙牛乳业公开表示：“我们做了错事，理应得到惩罚，如果三聚氰胺事件得不到圆满解决，我将引咎辞职。” 西部乳业协会副秘书长王伟民或许表达出乳业的悲情与无奈：“没有刹车的火车只顾疯狂提速，开起来就是想停都停不住了，只能走多远是多远吧。”
