爱华网文/卫新江
9月1日，安联集团（Allianz SE，以下简称"安联"）宣布以98亿欧元出售旗下全资的德累斯顿银行（Dresdner Bank），售价只相当于2001年买价230亿欧元的四成。为什么安联要在7年后出售德累斯顿银行，此举对安联的银行保险业务模式又会产生什么样的影响，安联对德累斯顿银行的出售是否会导致德国银行业新一轮的并购浪潮？ 曾经"奶酪"何成"鸡肋"？ 2001年，安联对德国第三大银行-德累斯顿银行的收购，引起了全球金融界的广泛关注，被视为安联打造德国版花旗的关键举措。德累斯顿银行经营的主业包括零售银行和投资银行，客户主要是个人和中小企业，按照收购前的预想，在完成对德累斯顿银行的收购以后，安联可以凭借德累斯顿银行的渠道优势拓展德国境内的个人和公司养老金业务以及资产管理业务等潜在市场，形成和巩固其同时拥有财产保险、寿险和养老金、资产管理、商业银行、投资银行五条金融产品线的门类齐全的超级金融霸主地位。然而，事实上在收购以后，尽管安联也的确花费了一番心思来调理这个"外来的"的孩子，但收效甚微，德累斯顿银行似乎一直就是安联食之无味、弃之可惜的"鸡肋"。 2002年，安联公布了对德累斯顿银行进行整合的"转折2003"计划,其核心内容有三个部分：一是降低费用；二是采取措施增加盈利；三是加强对各个业务单元的风险管控。当年即裁员1.1万人，行政费用下降12.3％，尽管这样2003年德累斯顿银行仍然是亏损28亿欧元，按照当时的估算，德累斯顿银行要实现盈利还需要2～3年时间。 安联在依托德累斯顿银行的零售银行部开拓银保业务方面还是取得了一定的成效。从2003年开始，安联提出"3＋1"战略，即加强资本实力，提供营运效率，减少冗余环节和保持可持续价值增长，要求实现集团项下不同业务单元间的资源共享，创造银行保险的协同效应。按照这一战略，安联采取了在银行机构注入更多保险技能，向保险代理机构传入更多的银行业务技术的做法。通过向800家银行分支机构派驻840名保险专业人员，在保险代理网点派驻了280多名银行专业人员，安排了70名保险专家支持公司的银行团队，合并了银行理财中心和保险理财中心。安联这种在银行、保险互派专业人员的做法，在推进银行保险业务 （主要是寿险业务）方面取得了一定的成效，但据2006年英国《经济学家》第8期的报道，安联的这种银保业务成效并没有外界人士想象的那么大，也不过刚刚及格。 对安联来说，整合德累斯顿银行的投资银行业务DrKW(Dresdner Kleinwort Wasserstein)是最为头痛的事情。从理论上讲，德累斯顿银行有着大量的工商企业客户，如果能够在向这些企业客户提供信贷业务的同时，提供投资银行方面的业务，进而在商业银行和投资银行业务之间产生良好的互动无疑是摆在安联面前的最好选择。安联在整合DrKW业务时遇到了很多困难，其中最为主要的当属高层对投资银行业务的不熟悉和文化、人事上的冲突。安联是一个以产险业务起家的大型金融集团，安联的高层大多缺乏投资银行业务方面的经验，这对整合DrKW业务产生了不利的影响。首先，这种不利影响表现在安联高层在战略层面对保留或出售DrKW反复的举棋不定。其实早在合并之初，安联高层就对是否整体收购德累斯顿银行有不同的声音，对此持有疑虑的人士认为作为一家保险公司是不需要投资银行业务的，并预测安联迟早要卖掉德累斯顿银行的投资银行业务。一旦DrKW业务出现较大亏损，这种观点便又甚嚣尘上，使得安联内部对要不要整合DrKW业务产生动摇。其次，安联高层没有能够准确预期到2003年投资银行业务复苏这一趋势，丧失了振兴DrKW业务的最佳时机。与其他投资银行比起来，DrKW规模偏小，只能为一些中小型公司提供服务，而这类市场的利润边际有限，这就降低了DrKW的盈利水平。如果安联高层熟悉投资银行业务的特点，在合并以后很快加大对DrKW的注资，提升DrKW的业务规模，DrKW就有可能抓住2003年投资银行市场复苏的良机，大赚特赚，成为安联利润的重要来源，进而避免再次被出售的命运。 2003年国际投资银行市场的趋暖使得安联下决心不再以任何形式出售DrKW，进而追求在德累斯顿银行内部实现商业银行和投资银行业务的协同，这时文化、人事上的冲突显现出来。DrKW是德累斯顿银行多次收购而建立起来的一个独立的业务单元（其演变见下文中），这其中涵盖了德国、英国、美国投资银行间文化的不和以及来自德累斯顿银行、安联和DrKW之间的不和，一个最简单的例子就是安联的中高层管理者是保险业务出身的德国人为主，经营风格偏向保守，而DrKW的负责人多为具有在大型投行工作背景的国际人士，经营上更强调开拓和激进。当时DrKW的负责人安德鲁（Andrew Pisker）认为，提高投资银行业务最为有效的方法就是强化与德累斯顿银行的业务合作。这位前伦敦莱曼兄弟合伙人自告奋勇地表示要亲自推动这项合作，可德累斯顿银行的人却不这样认为。他们认为，多年来形成的工商企业资源是德累斯顿银行的神圣资产，他们压根儿就不相信投资银行能够给企业客户带来什么真正的好处，就德累斯顿银行的德国、东欧业务来说，最好是交由德国人来管理。安德鲁的大部分时间呆在伦敦，也不说德语，显然不为德累斯顿银行的人认可。德累斯顿银行的人推崇自己的领导人霍波特（Herbert Walter），霍波特虽然不是全能的管理者，但是安联麦克尔总裁任命的，他显然不赞成由安德鲁来整合德累斯顿银行内部的商业银行和投资银行两个业务部门。人事上的不和最终导致安德鲁离开德累斯顿银行，安联对德累斯顿银行的整合一而再、再而三地拖延了下来。 美国次贷危机的进一步蔓延和加深使得德累斯顿银行业绩进一步下滑，并最终导致安联的低价出让。在2008年上半年，德累斯顿银行的私人和工商企业业务的利润是3.39亿欧元，但投资银行业务却是亏损12.92亿欧元，德累斯顿银行的经营利润由上年同期的10.97亿欧元下降到今年的－9.64亿欧元。在德国除了少数几家大银行外，其余都是小型的地区性的银行，客户可以从这些银行以极低的费率享受服务，这使得整个德国银行业的盈利水平不高，业内人士普遍认为这也是安联七年没有把德累斯顿银行捂熟的一个外部原因。 新组合迎来新局面 安联向德国商业银行（Commerzbank）出售德累斯顿银行不仅包括了银行出售方案，还包括了一系列的重组方案，其中的看点很多，最引人注目的就是：两家银行合并以后将形成全德拥有网点最大、资产第二的仅次于德意志银行（Deutsche Bank）的大银行，势必打破现在的德意志银行一家独大的不均衡局面，有利于德国银行业的健康发展。单是从银保业务来看，其中的亮点大致有三：一是15年期的独家代理销售保险协议。 重组方案确定两家银行合并后将在未来15年内独家代理销售安联的保险产品，德国商业银行终止与意大利忠利保险公司的销售代理协议。鉴于德国商业银行和德累斯顿银行是两家在德国列第二、第三的大银行，两家银行合并后势必进一步拓展了安联的潜在客户群体，重组前安联的潜在客户是630万个人客户，现在扩大到100万；可资销售的银行分支机构数量由900家扩大到1200家；2007年经由银行渠道销售的财产保险收入达到5100万欧元，在新单业务中的占比为4.3％，寿险和健康险保费收入24亿欧元，在新单业务中的占比为12.4％。安联乐观地估计重组3年后的 201年，银行保险业务收入有望翻番。 二是全能银行的模式得到了强化。安联所推崇的全能银行模式（Assurbanking）不仅没有减弱反而得到了强化。除德累斯顿银行外，安联还全资拥有一家区域性的小银行--OLB银行（The Oldenburgische Landesbank），重组后安联仍拥有OLB银行89.2％的股权。安联承诺加大对全能银行模式的投资推广力度，OLB将作为安联发展全能银行模式的一个平台得到加强。按照重组协议，安联将把由其销售人员服务的超过100万的德累斯顿银行的客户转由OLB服务，把OLB打造成一个主要向安联的1万名保险代理人提供银行产品和服务的供应商，到2009年底再新增300家OLB银行的代理销售商。今后将实现安联的1万名保险代理人向现有的OLB银行的4000万客户、100万由德累斯顿银行转来的客户和1400万其他的安联客户进行交叉销售，深度开发这些客户的保险、银行产品和服务需求。 三是安联成为德国商业银行的最大股东。作为此次收购对价的组成部分，德国商业银行将向安联支付一部分自身的股票，在完成德国商业银行和德累斯顿银行合并后，安联将持有新的德国商业银行30%的股份，成为新银行的最大股东。由于德国商业银行和德累斯顿银行业务之间存在很强的互补性，两者的整合无疑将比当年安联对德累斯顿银行的整合成功的概率要大得多。从理论上讲，作为未来德国商业银行最大的股东，安联仍然保留了15年后经由德国商业银行销售银行保险产品的"特权"，况且安联在重组方案中也承诺除OLB银行外，其所需要的银行服务和产品将全部从合并后的德国商业银行购买。这无疑为未来安联和德国商业银行的互动奠定了基础，正是从这个意义上讲，安联通过此处出售和重组，使自己从一个小平台一下子跃上了一个大平台，这也许就是对安联捂了7年损失净损失132亿欧元的战略回报。 或引发德国银行业并购浪潮
9月11日，德意志银行（Deutsche Bank AG）宣布它将用27.9亿欧元收购德国第四大银行--德国邮政银行（Deutsche Postbank AG）29.75%的股份，还计划收购德国邮政持有的邮政银行的剩余股份。德意志银行的这一行为被视为是对德国商业银行合并德累斯顿银行的一个战略反击，至此德国前四大银行都参与到了这场并购盛宴中来，前四大变成了前三大，安联对德累斯顿银行的出售大有引发一场德国银行业并购浪潮的势头。 上世纪90年代德国曾掀起过一轮银行收购浪潮，但那时的收购多为德国大银行海外收购和一些中小银行间的收购，没有改变德国银行业"支离破碎"（fragmented）的状态。就市值而论，德国最大的德意志银行在全球排名也只是第32名，德国商业银行仅为第84名。为应对像美国花旗银行这类国际银行巨头的竞争，德国银行业长期以来一直在酝酿着一场大型的并购浪潮，在这其中德累斯顿银行扮演着一个十分活跃的角色。德累斯顿银行对伦敦、旧金山投资 银行的两次收购标志着自身业务的战略转型，并使自己成为德国银行巨头并购的"香饽饽"。1995年德累斯顿银行花费15.8亿美元收购了英国投资银行克莱沃特－本森（Kleinwort Benson Group PLC.），正式进军投资银行业，在业内树起了与传统的德国大银行不同的形象。1995年下半年，德累斯顿银行又在美国旧金山收购了一家在股票和国债市场管理着超过260亿美元资产的投资银行，使得自己一下子成为拥有8000名员工的德国最大的基金管理机构之一。在伦敦和美国的两次收购，使得德累斯顿银行成为在零售银行和投资银行两个领域都有优良的表现，自身的行情看涨，成为德国境内大银行竞购的热门对象。 2000年3月，德累斯顿银行和德意志银行酝酿了一场"平等者"合并，两行合并后有望成为世界第一大银行。一个月后，双方因为在德累斯顿银行投资银行业务的去留上没有达成协议，合并计划流产。由于这一宏伟的合并计划宣布以后在德国产生了极大的振奋效应，合并计划流产后，两家银行都遭受了严重的"形象损失"，两家银行的董事长全部辞职。2000年9月德累斯顿银行加大了在投资银行业务的拓展力度，收购了纽约的投资银行沃塞斯特恩－皮瑞拉（Wasserstein Perella），并在时代华纳、美国在线等重大收购案件中担任顾问的角色，这次收购大大强化了德累斯顿银行在美国的市场地位，也促进了其自身在美国的并购业务。这时的德累斯顿银行意气风发，将投资银行部改名为DrKW（Dresdner Kleinwort Wasserstein）。稍后，德累斯顿银行又开始酝酿与德国商业银行的合并，但最终也没有达成协议。 虽然经历了两次"联姻"的失败，但德累斯顿银行仍然热衷于把自己"嫁出去"，这种努力最终在2001年安联的收购中变成现实。这次安联满足了德累斯顿银行保留DrKW的要求，但在随后的7年里没有能够实现对DrKW的有效整合，DrKW在投资银行业务方面日益巨大的亏损使得安联不得不将德累斯顿银行整体售出。德累斯顿银行在和德国商业银行的合并中对DrKW作出了重新的业务定位，未来的DrKW将致力于成为德国境内领先向公司和机构服务的投资银行，更好地服务于两家银行的核心客户。 安联对德累斯顿银行的出售，对形成德国银行业新一轮的合并无疑具有明显的示范和推动作用。安联卖掉了德累斯顿银行，给德国商业银行、德累斯顿银行这对曾经的"恋人"提供了走到一起的机会，进而也对身为"老大"的德意志银行形成了威胁，德意志银行大举购买德国邮政银行高额股份的行为，确保了该行在今后一段时间内都保持德国国内最大银行的地位。德国四大银行之间的这出"你来我往"的好戏，给境内的中小银行吹响了合并的"集结号"；2008年9月15日"黑色星期一"使得银行股尤其是投资银行大幅贬值，可能促成德国银行业的大规模合并时机的成熟；德国政商学界对做大做强德国银行业的广为支持，都在催生着这个国家银行业可能的新一轮合并历程。 安联7年时间没有"捂熟"德累斯顿银行，再次向人们展示金融"异业结合"的艰难。收购前的德累斯顿银行是一家在商业银行和投资银行领域都有良好表现的全能银行，虽然以保险为主业的安联可以较为容易地实现通过德累斯顿的银行网点销售保单，但在如何整合德累斯顿的投资银行业务方面却是步履蹒跚。安联高层对投资银行业务的不熟悉以及文化、人事上的冲突是安联整合德累斯顿的投资银行业务方面不成功的主要原因，这也反复验证这样一个道理：选择了错误的投资对象和对投资对象的不了解往往会导致并购整体战略的失败。 从数字上看，安联7年间对德累斯顿银行的买卖净亏空132亿欧元，但在此番的重组中安联也可能是最大的赢家：15年的独家代理协议、全能银行模式的强化、德国商业银行最大股东。安联没有把德累斯顿银行卖给中国的国家开发银行，而是卖给了全德第二的德国商业银行，这就为列全德第二、第三的两家德国银行的合并提供了机会，引发了随后的德意志银行对德国邮政银行股份的收购，如果能由此催生出德国银行业新一轮的合并，安联就为改变德国银行业"支离破碎"的现状立下了汗马功劳，成为德国金融发展史上的"民族英雄"，为自己赚回一笔厚重的声誉资产。 （本文作者卫新江单位为中国人寿保险股份公司战略规划部，系荷兰商学院访问教授）
