爱华网
逐年成倍增加的海外收购案数量反映了中国企业饥渴难耐的雄心：要成为全球经济舞台上新的举足轻重的角色。对大多数此前在海外藉藉无名的中国公司而言，收购可能是确立其全球地位的最快捷的方式。尽管在大约2年前，人们还在总结和检视如中海油、五矿集团、TCL、明基等海外收购或整合失利的教训，但伤痛的记忆很快被更为汹涌的收购大潮所抹去——不过，中国企业已经缴足学费了吗？
并购并不是单纯的一次性买卖交易，后续的整合才是并购成功的关键所在。根据多年的项目经验，罗兰8226;贝格研究表明，大约50％的整合没有实现预期的价值创造，其中多数是因为没能实现好的并购后整合（PMI）管理。 一个好的后续整合能使企业获得可观的协同效应，但这一过程异常复杂，并将遇到以下六大方面的挑战： 一，激励团队实现充满挑战性的宏伟目标。在整合的过程中，如何在兼并之后给企业创造核心竞争力取决于是否能够激励员工奉献、构建并分享企业共同的愿景、以及建立一整套完整的沟通和变革管理计划。 二，留住人才。收购之后需要迅速对关键人员采取保留措施，并通过实际可行的任命流程降低他们的不确定性。 三，克服文化差异。在强调软实力的今天，企业文化也是整合的另一个重要方面，这将为未来的集团建立共同的根基。不在原有的文化差异上妥协，并创造新的文化形象是文化整合的关键。 四，平行管理其他投资项目。一项大的投资是一个系统工程，也是企业战略的关键一步，但绝不意味着企业可以完全抛弃其他项目。企业可以根据投资的具体情况，暂时冻结所有不是最理想的项目，但不要延误或危害到战略性的项目。 五，积极管理股东期望。大型收购涉及一家或多家上市企业，在收购后，企业应该按照承诺（从数量上和时间上）实现并证明协同效应，为股东创造价值，并与股东做到有效的沟通。如此，才能赢得股东的长久支持。 六，在整合过程中仍然将关注焦点放在业务上。永远记住收购的初始目的——那就是更好地开展业务，尽可能避免由于收购带来的业务损失，同步推进产品创新和提高客户服务水平，并关注新业务机会和竞争者的威胁。 同时，在兼并收购过程中，中国企业需要特别重视时间控制及情绪控制：经验表明，在并购整合的前100天对于价值的创造具有重大影响，需要在短期内明确关键行动；另一方面，在整合过程中需要积极管理员工和经理们的“情绪曲线”，以保持双方员工积极的工作状态。但在这一方面，大多数中国企业尚缺乏系统的经验，以联想收购IBM个人电脑业务为例，在收购后的短短数月，联想的股价已经下跌了超过20％，而股价下跌的主要原因是投资者对于联想能否带领持续亏损的IBM PC部门扭亏为盈持怀疑态度。
