爱华网中国是一个市场大国，又是一个产业大国，在世界产业史上，从来还没有一个象中国这么大的国家能够在在这么短的时间里快速崛起。所以，我们面对的现实问题是前所未有的。尤其是2008年爆发全球性金融危机以来，整个世界范围内的市场充满着复杂性与动荡性。 在此情势下，我们既不能简单模仿国外的成熟模式，也不能沿用过去传统经验，唯有立足于现实抓住营销的根本，从营销体系与组织建设上发力，才是我们突破现实的有效途径。 “有机性营销组织”就是我们在长期本土企业实践的基础上经过多次证明十分有效的一种企业营销问题的系统化解决方案。“人体反应”带来的营销启示 一位老师正在讲课，突然窗户开了，一阵寒风吹来。老师的第一个动作是“打寒颤”，这是生物体自然的“条件反射“；第二个动作是穿上大衣继续讲课，这个动作是通过大脑计划的，即生物体逻辑思考的结果，是“非条件反射”。 假如一：一阵寒风吹来，老师打了寒颤并坚持讲课，不找衣服穿，即没有战略性的系统安排，结果是抖着抖着就冻僵了； 假如二：一阵寒风吹来，老师不会打抖，只是去找衣服穿，等把大衣找来了，老师也已经感冒了。 国内的企业大部分属于第一种，只会应急式的短期“打寒颤”，缺乏战略性的系统安排；国外的跨国企业往往属于第二种，只会“按规定办事”、“非条件反射”，层层上报，按照程序找衣服穿，不会立刻应急打个寒颤。等衣服找到了，人也已经感冒了。 条件反射与非条件反射是对立统一的，条件反射侧重于短期与应急，是非计划性的；而非条件反射侧重于长期与规范，是计划性的。如果能将两者优势辩证地、有机地结合起来，就可使机体更有效地适应环境，持续生存与发展。如表1-1所示： 表1-1：遇环境变化的反应差异 条件反射 逻辑思考与应对人体 打寒颤 找衣服穿跨国企业 缺乏短期应对之策 寻找长期、系统解决本土企业 及时应对 缺乏长期解决方案中国企业的选择：有机性营销组织 通过上述案例的启发，我们要设计的营销组织与体系应是“既会打寒颤，又会找衣服穿”的中间模式。 很多中国企业白手起家，可凭借的资源很少，唯一优势是对中国市场机会的理解与把握，“应变”是其能力、实力的放大器。机会导向是短期的、应急的自然反应，其优点是会打抖，缺点是只会打抖，不会找衣服穿，最终容易“冻僵”。 相反，大型跨国公司始终认为品牌、技术才是最重要的，各区各部总是按照“总部节拍”起舞，不了解“中国节拍”。 例如，日本企业尽管在中国市场“捷足先登”，但一直念念不忘其所谓的“雁邻阵形”，总希望与中国保持10-20年以上的技术差距。结果，这种“总部节拍”致使大部分日资企业，只会“找衣服”，最终失掉了与中国起舞的战略机遇期。 为了规避上述两种模式的偏差，“有机性营销组织”是中国企业的未来选择。 “有机性”强调的是生物体对外界环境变化的“条件反射”与“非条件反射”的有机结合。“有机性营销组织”是指这样一种组织：它既有适应中国独特的社会文化背景的理念，通过灵活应变与创新，具备及时捕捉与适应新市场、新机会的能力；又有遵循现代企业管理理念，有计划地构建一种机制，具备先进的规模化企业运作与经营的能力。 这种组织既能适应市场竞争的现实与背景，又能结合现代企业组织、经营方式。“刚-柔-刚”与“慢-快-慢” 现实的营销组织产生于我国特殊的市场生态与文化生态之中。中国市场与欧美市场比较来说，欧美经历了2-3百年的发展历史，已经成为市场规则与法律较为完善的成熟和相对稳定的市场。在这种市场下，“理性”、“准理性”、“超理性”的营销组织是适于生存的。 而中国市场，发展历史短，外部政策与法律环境多变，企业内部管理依赖于“人治”的程度较高。人治管理下，政令多变是组织的突出特征。在不成熟市场与管理不规则的环境下，营销队伍更像是充满着土匪习气的“游击队”，管理的随意性与变动性也就逐渐加剧。以“柔性”与“感性”为特征的营销组织，较适合于“混沌型”市场与“紊乱的”竞争格局。 有机性营销组织的设计，应介于两者之间：对外部动态的市场竞争环境来说，有机性营销组织侧重于“柔性”、“适应性”、“感性”；对内部企业组织的既定战略企图来说，有机性营销组织侧重于“刚性”、“原则性”、“理性”。 总体而言，有机性营销组织应具备以下两大特点： 第一大特点；在结构上表现为“刚-柔-刚”的层次 一刚：战略层面的高度统一 有机性营销组织在一系列重大问题的选择上，如市场规划、品牌定位、产品开发、价格体系设计等战略性的问题上，权力统一回收总部，由总部集中管理。例如，对于要职、要员的选拔与晋升、区域市场划分、品牌定位、核心市场选择等这样一些重要决策，应高度集权，这体现了战略上的统一性。
二柔：策略层面的适度灵活 有机性营销组织在策略层面的演绎上，要做到：“一地一策”，既不同的地区有不同的策略变化；“一时一策”，不同的时段有不同的策略变化；“一品一策”，不同的产品有不同的策略设计；“一客一策”，不同的客户有不同的策略规划。 由于中国市场区域大、差异大，所以对于要给一线经理有度授权，要让一线的区域经理有操盘的空间，即给予各销售区域有一定决策权限，让他们更灵活、快速地响应市场。例如：允许一线经理在价格设计上做四个百分点的浮动；允许一线经理做出不同的渠道选择；允许一线经理组合不同品相的产品；允许一线经理控制一定的费用幅度。 三刚：执行层面要做到刚性 有机性营销组织在执行层面上，要保持一定的统一性与标准性。例如，下面这些操作层面的要求必须做到位，这叫做执行的刚性：在终端市场执行时，规定每家店挂四个KD板，贴两个条幅，做一个S展架；在旺季来临前要求有五个品相，一个主推，四个次推；实现终端的管理标准清晰化，客情关系的管理标准化。 在执行问题上，对业务员要像军队管理一样严格要求，没有商量与妥协的余地。 有机性营销组织的战略、策略与执行三层结构是对立统一、协调一致的系统：战略上的统一性，有效保证了整个营销体系目标的一致与清晰；策略上的灵活性有力地保证组织在各区域的适应性与柔性；执行层的刚性，又保证了在执行过程中的落实、严谨与整齐划一。 这既体现了营销体系的整体性，又体现了营销体系的层次性；既体现了营销体系的刚性，有体现了营销体系的柔性。所以说，有机性营销组织是“层次与结构”的协同管理体系。 第二大特点：在节奏上呈现出“慢---快----慢”的周期 一慢：在市场与组织规划的阶段 有机性营销组织在市场调研与战略规划阶段，注重历史性、系统性、战略性。历史性：是指市场调研应考虑到产业的发展、行业的发展与企业自身的成长史；系统性：是指市场调研应侧重市场需求、竞争格局与企业专长三个维度的状况；战略性：是指市场规划应高瞻远瞩、审时度势，扬长避短，慎重思考与策划企业经营战略（或称营销战略）。 上述特点就决定了有机性营销组织，在市场规划上要有早投入，提前投入，持续投入的意识与思维，决策层与决策者要深思熟虑，谋定而后动，万不可仓促决定，莽撞行事。 二快：在战略确定与策略实施阶段 有机性营销组织在战略确定与策略实施阶段，强调权威性、果断性、创新性。权威性：就是战略方向与目标一旦制定，决不可朝令夕改，随意变动，具体的计划与策略可以适度变化，但战略方向与目标应是板上钉钉；果断性：是指在战略分解与宣贯的过程中，核心班子要齐心协力，坚定不移，百折不挠，同舟共济，要承受过程中可能遇到的系列磨难，始终保持住对战略的信仰与执着；创新性：是指在策略实施的过程中，我们要比竞争对手更快的创新、持续的创新。 以卖场促销策略的创新为例，包括：促销主题创新、促销形式创新、促销方法创新、合作模式创新等等。在国内市场高动态化的竞争环境中，唯有“总是被模仿，从不被超越”的境界，才能取得持续的赢得竞争的优势。 三慢：在营销体系的搭建与培育阶段 有机性营销组织在营销体系的构建与培育阶段，突出机制性、文化性、持续性。机制性：是指市场业绩的短期表现，主要靠营销策略的演绎，但要持续保持盈利性的增长，必须逐渐建立科学性的营销机制，将短期的管理行动转化为科学与规范的“管理机制”，通过机制的力量来提升营销体系的综合水平；文化性：是指在营销队伍的持续激励中，要协调好“文化培育”与“薪酬激励”的辩证关系与比例变量，两者相辅相成，缺一不可，随着体系的发育与成熟，应逐渐加大组织对“经营宗旨”的认可与文化的引导；持续性：是指组织的成长，是一个长期的、艰苦的与可能反复的引导与培育的过程，这就象是一个“养孩子”的过程，需要几年、十几年如一日的引导、熏陶与点拨，是一种实业精神的体现与表现，这不仅需要创业者与经理人的产业信仰与精神追求，还需要他们具有高尚的品德素养与职业操守。 有机性营销组织在规划、实施与培育的三个阶段中，综合体现了“慢—快—慢”的节奏变化。在现实生活中，就好像是一个新生儿的诞生与成长，在“孕育—出生—培育成长”三大周期中：孕育期一般需要10月怀胎；出生期“时刻”一般只需几十分钟或几小时；培育成长期则需要十几年的漫长岁月。 在国内这种复杂的、动态的与混沌的竞争环境中，有机性营销组织的这种萌芽、发育与成长过程，反映了外部市场的“无形之手”与内部组织的“有形之手”之间相互作用、对立统一的辩证关系。从时间坐标系来看，有机性营销组织的萌芽、发育与成长过程，存在着一定的“周期与节奏”的内在规律。
