爱华网营销组织的3种功能导向 有机性营销组织要求建立能够快速响应市场的营销体系，这是一种由外及内的组织设计思想，首要考虑的是市场环境。企业要根据市场环境对品牌营销、渠道营销和价值营销要求的侧重点不同，选择不同的组织设计导向。（一）功能强化导向、服务对象导向、客户关系导向 营销组织设计存在三种导向，即着眼营销功能强化的导向、着眼服务对象变化的导向及着眼客户关系强化的导向。 1.营销功能强化导向 营销组织要想具备更加强大的市场功能，就要强调策略的统一性与执行的刚性，充分发挥企业营销策略的推动作用，品牌策划成为促进销售的主要因素，并且是站在企业的立场来设计营销组织。如图5-2所示。 图5-2 营销功能强化导向的营销组织 2.服务对象变化导向 这类营销组织要接近多变的市场需求，打造贴近市场一线的销售功能，强调销售策略的灵活性，充分发挥产品品牌的拉力和渠道策略的推力。渠道销售作为促进销售的主要因素，主要站在企业和客户需求的立场上。如图5-3所示。 图5-3服务对象变化导向的营销组织 3.客户关系强化导向 营销组织要更加了解客户的价值诉求，打造贴近客户的服务和需求挖掘功能，强调销售策略灵活性和服务策略的特殊性，充分发挥客户关系的拉力。价值营销作为促进销售的主要因素，主要站在客户需求的立场上。如图5-4所示。 图5-4客户关系强化导向的营销组织（二）不同导向的组织设计思路 1.着眼营销功能强化的设计思路着眼营销功能强化的设计思路如图5-5所示。 图5-5 着眼营销功能强化的设计思路（1）强大的营销策划体系，包括针对消费者的促销策划、产品推广等，还包括针对经销商的销售政策、价格体系、营销策划等，对产品销售主要起“推”的作用。（2）销售部门只负责执行策划部门的方案，维护市场网络。（3）营销计划/控制部门负责提供计划管理、费用核算、人事行政等后勤支持。 2.着眼服务对象变化的设计思路着眼服务对象变化的设计思路如图5-6所示。 图5-6 着眼服务对象变化的设计思路（1）销售部门负责和经销商有关的工作，包括渠道维护、政策设计、营销策略、销售执行等工作，对产品销售主要起“推”的作用。（2）市场部门负责和消费者有关的工作，包括产品推广、促销管理、产品分析、产品管理等工作，对产品销售主要起“拉”的作用。（3）商务部门负责计划和订单管理、物流、费用、人事管理等支持工作。 3.着眼客户关系强化的设计思路着眼客户关系强化的设计思路如图5-7所示。 图5-7 着眼客户关系强化的设计思路（1）销售部门负责客户的工作，包括客户关系维护，商务政策谈判，营销策略、销售策略执行等工作。（2）服务部门负责提升客户价值的工作，包括解决方案制定、产品技术维护以及产品开发对接等工作，对产品销售主要起“拉”的作用。（3）商务部门负责业务对接，人、财、物管理及信息管理三方面工作，包括客户信息管理，客户档案建立，销售计划和订单管理、物流、费用、人事管理等支持工作。（三）优缺点比较 1.着眼营销功能强化导向的特点（1）优点 各部门的职能定位清晰，执行、策划、控制等功能相对独立。 强大的营销策划功能，有利于综合经销商和消费者等因素制定营销方案。 对营销体系的控制能力强。（2）缺点 销售部门只负责执行策划部门的客户政策、推广政策，如果没有决定权，很容易打击其积极性。 强调全国一盘棋，灵活性较弱。 策划方案很可能脱离销售实际情况。 销售部门如果没有完成任务，往往会将责任推到策划部门身上。（3）核心要素及适用范围 品牌强势是核心要素。 主要适用于快消品行业，如可口可乐和宝洁等公司。 示例 宝洁公司的营销组织结构，如图5-8所示。 图5-8 宝洁公司营销组织结构图 2.着眼服务对象变化导向的特点（1）优点 营销组织针对性强，分别服务于经销商、消费者和内部组织等不同对象。 销售和市场并重，“推”“拉”结合，市场灵活性强，“一地一策”。 内部责、权、利明确，有清晰的部门边界。（2）缺点 销售和市场可能会出现脱节现象。 对销售组织负责人有较高的素质要求，并需要承担大量的决策和协调工作。 对营销体系的控制力不够强。（3）核心要素及适用范围 渠道效能和地面推广是核心要素。 主要适用于耐用消费品行业，如建材家居类企业。 （4）示例 东升地毯的营销组织，如图5-9所示。 图5-9 东升地毯营销组织结构图 3.着眼客户关系强化导向的特点（1）优点 营销组织针对性强，为重点客户提供专业服务。 客户策略灵活，“一客一策”。 强化服务营销功能，提升客户忠诚度和品牌美誉度，有利于保障重点客户的采购占比。 商务活动与技术服务协调强，责权明确。（2）缺点 对销售人员的综合能力要求高，企业需要承担大量的决策和协调工作。 客户需求变化加大了企业在商务与技术、前台与后台等方面的协同难度。 营销体系的控制力度较弱，对组织后台的客户管理要求较高。（3）核心要素及适用范围 客户关系是核心要素。 主要适用于工业品行业，如生产注塑机、火花机、变频器等企业。（4）示例（某国内著名车桥企业） 国内某著名车桥企业的营销组织，如图5-10所示。 图5-10 国内某著名车桥企业营销组织结构图组织构建的主要关系及要点（一）营销总部与一线业务部门的协同 1.品牌管理：让市场部真正发挥作用 品牌管理是市场部的核心职能，然而，现实中的市场部在品牌管理上遭遇了诸多尴尬。 以浙江某民营集团为例，集团有一个营销总部，总部下面设有市场部与各产品事业部，各产品事业部下面再设各分销区域。如果说集团营销总部是“爷爷”的话，那么市场部与各产品事业部就是“儿子”，事业部下属的各销售区域就是“孙子”。 在这个组织体系中，“孙子”负责卖产品，“爷爷”负责管理品牌与分配资源，所以这个集团的市场部实际上有职无权，因为它不掌握资源，所有项目的费用都由下面部门做，营销总监直接审批。 与这家企业类似，目前中国很多集团化企业的市场部都形同虚设，职责仅局限于企业广告、展会布展、企业文化培训等，市场部基本上就是一个摆设。 2.市场管理活动：“集云”、“下雨”和“接水” 企业的市场管理活动可以分为以下三个层次。 一是战略层次； 二是战术层次； 三是业务层次。
例如，开展战略层次的管理活动。由市场部负责的统一品牌管理活动，这个费用由总部财政支出，我们可以把这个活动称为“集云”，把云集起来——造势。业务部做什么呢？组织各地方区域市场执行，就是“下雨”，天上有云了，每个区域经理就要想办法把它变成雨，结合区域市场的特点，把雨下到自己的市场上。最后一个活动是什么呢？是“接水”，在终端做促销，把天上的云变成雨后，雨不能白下，得变成销量拿回来，得用盆把雨接回来。 因此整个市场的管理活动就可以分为以下三个层次。 第一个层次是集云，由集团管，费用由集团财政支出，跟地方没关系。 第二个层次是下雨，由集团和地方两个体系一起做。 第三个层次是接水，由终端销售部门做出业绩，往往是由业务人员与各地方市场配合搞一个促销活动。 市场部的规划，非常重要也非常麻烦。很多企业解决不好和销售部门的对接问题，市场部门过于集权，业务部门就没有资源、就没有积极性。如果说把资源全放在销售部门，那市场部门就没有资源了，市场部制定的品牌规划、产品组合策略等，下面的部门就落实不了，本质上就是集权化管理与授权化管理问题，企业一定要在集权与授权之间找到平衡点。 美的公司的平衡点找得非常好，它总结了16个字，即“集权有道、分权有序、授权有理、用权有度”。集权有道，品牌制定权、整体传播权集中到市场部，比如找一支跳水队，由集团总部直接负责；在中央电视台招标，由集团统一预算，集团财政支出。然后，分配下面事业部权力，如产品组合权归事业部。 这就是有机性营销组织体现的特点“战略高度统一、策略高度灵活、执行高度刚性”，只有这样的组织构建，才能完成前后台协同、职能部门和一线部门协同，明确授哪些权、集哪些权。 3.人力资源管理方面：相互制衡 无论是当年的通用，后来的松下，还是现在的美的，在进行事业部制和分公司建设的过程中，总部在财务管理和人力资源管理方面始终掌握决定权。财务线和人力线是企业管控的两条生命线，因此财务管理和人力资源管理一般都采取垂直化管理模式，由总部直接管理，管控财务风险和人员风险。 财务管理方面的内容在财务管理部分将展开详细论述，此处不再赘述。 人力资源管理方面，引用杰克8226;韦尔奇的一句话：“人力资源管理者的地位在企业里的重要性，只能是老二或者并列第二，不可能排在第三或之后。”这充分说明了人力资源管理部门的重要性。总部人力资源部门要制定各部门人力资源管理的游戏规则，做到人力资源管理体系垂直一体化。 在营销体系的人力资源管理中，企业要合理分配人事权力，遵循“直接人事建议权，间接人事决定权”的原则。 什么是直接人事建议权呢？比如，营销总监对下面的大区经理和市场部经理有任免的建议权但没有决定权，决定权在总经理手里，但是营销总监对大区经理下面的区域经理则有决定权。比如，大区经理对其直接下属的区域经理只有任免的建议权，而对业务员这一层级的员工去留则有决定权。这种一环扣一环的人事机制，就是“直接人事建议权，间接人事决定权”。 为什么不能有对直接下级的决定权呢？因为那样做容易形成“山头主义”与“小团队主义”，一旦形成就很麻烦了。所以，一定要构建间接和直接权力，相互制衡，这样才有利于总部控制营销体系的要职要员。（二）清晰总部与分支机构的责任边界 企业在建立初期，往往都是典型的机会依赖型企业，通过获取市场机会组织内部资源保证企业的生存和发展，从而导致企业在成长过程中，由于受资源分配、人员能力等诸多因素的影响，出现组织职能模糊、责任边界不清晰的现象，营销组织同样存在这种问题。随着企业的进一步发展，对企业组织能力提出了更高要求，组织职责边界不清问题就会暴露出来，影响企业的整体效率。 如果营销总部与分支机构的责任边界不清，就有可能直接导致内部权力分配体系紊乱。例如，有些企业的区域经理，甚至连自己到底应该有哪些权力都不清楚，客户更是一头雾水，一线产生的问题最终就会上交到公司总部，总部疲于应付市场问题，难以集中精力做公司战略规划、品牌战略等关乎企业长期发展的关键工作。所以，在营销组织设计过程中，营销总部至各分支机构必须要有明确的责任边界，确保各司其职，协同作战。 例如，TCL就建立了清晰的管理体系，各个层次都有明确的定位。如表5-1所示。 表5-1 TCL的管理体系部门 职能定位 核心营销职能总部 决策中心 服务中心 负责总部预算内资源的决策和使用 负责向各分公司、经营部提供销售支持服务 负责品牌推广、产销衔接、产品策划大区 监控中心 控制财务风险和市场秩序 负责检查下属各单位业务分公司 区域决策中心 负责对本区域市场的预算内的营销工作提供决策 负责对分公司和各经营部的内部管理，并提供业务指导 负责本区域市场的营销策划 直接向总经理负责经营部（办事处） 执行中心 负责营销战术的执行 负责区域业务的具体操作 负责完成销量指标 负责创造利润、承担压力
