爱华网当我们看到足球明星梅西杂耍般带球过人时，直呼过瘾，羡慕不已，而自己踢起足球来却动不动就崴脚，差距在哪？基本功。企业之间的较量也是一样的道理。 郭士纳带领IBM这头蓝色“大象”能够跳起舞蹈，其深厚的管理基础和不断创新的管理思想功不可没。 联想控股董事局主席柳传志曾说：“管理中的‘管’代表严格的制度，管人、管物、管财都是非常严格的；‘理’代表一种软的手段，是理顺行为、理顺思想、理顺一个人整个的工作行为。” 任正非在谈制定《华为基本法》的缘由时，说道：“制定一个好的规则比不断批评员工的行为更有效，它能让大多数的员工努力分担你的工作、压力和责任。” 从这些企业家领袖对于企业管理，尤其是基础管理制度的理解中，可以窥探出他们所管理的公司能够获得成功的原因。 临渊羡鱼不如退而结网，那么就请从营销基础管理三大项目：营销财务管理、营销信息管理以及营销业务支持开始做起。 营销财务管理 一份说不清道不明的财务报表 一天下午，某公司召开营销中心经营会议，参与会议的有董事长、总经理、营销副总、财务总监、财务部长、人力资源部部长及某顾问。 董事长：“我们公司的销售财务管理存在巨大的问题，现在我们累积应收账款达到6000多万元，单单东北区，应收账款就达到了500多万元。人力资源部长，你说说我们公司一年的人员工资总额是多少？” 人力资源部部长：“我们现在一年的人员工资不到1000万元。” 董事长：“那1000万元的应收账款是什么概念呢？也就是说这些钱收回来，哪怕公司关门了，这6000多万元也足够我们全体员工吃上6年的。总经理，你是分管营销体系的，你说说该怎么处理？” 总经理：“董事长说的是，我们的应收账款确实存在问题。据我分析，应收账款问题主要是由大的国有企业的欠款造成的。在前几年国家4万亿元投资拉动的情况下，这些国有企业为了要政绩，盲目再投资，导致资金紧张。现在，4万亿元的拉动效应逐渐消失，造成了大量产品积压，结果资金更紧张了。这个问题需要对原有历史的应收账款情况做进一步分析再做定论。” 董事长：“这样吧，你们销售和财务部一起做分析，给我拿出个处理方案，可以考虑动用任何手段。你们继续讨论，我有事先走了。” 总经理：“财务部长，会后你把应收账款数据给顾问提供一下，也请顾问帮忙分析一下。” 就这样，在没有任何答案和工作指导思路的情况下，会议匆匆结束，会后不久，财务部将一份客户交易信息及应收账款情况表发到顾问手中，顾问看到财务部门提供的数据，顿时惊叹不已。 原来公司的账款管理如此混乱，科目内容很简单，客户、借方金额、贷方金额、差额，这几项信息根本无法对客户的应收账款进行有效的账龄分析，更无法给出具体的处理意见。最后顾问与总经理单独会谈了一次，将情况全面汇报后，总经理表示客户的应收账款情况完全在他的脑子里，他就抓几个比较严重的应收账款处理一下。 貌似尘埃落定了，结果没过几天，总经理找到顾问，说：“我知道哪些应收账款比较严重，但是我也不知道该怎么处理，因为公司确实没有对应的管理制度，只凭董事长说一句话可以动用一切手段，确实难以下手，希望顾问能够帮忙出台一套应收账款管理制度。”（一）营销财务管理方面的问题 这种现象，应该不仅仅是这家企业所独有的。很多企业为了抢夺市场份额，往往只顾着号令一线拼资源拼价格，结果是销量可能上去了，而应收账款也随之节节攀升，甚至财务风险急剧加大。由于管理制度不完善，这种因为应收账款造成的损失也相当惊人。 以上述案例为准，6000多万元，假定按照银行贷款利率6%（1~3年的贷款利率）计算，一年的资金损失高达360万元。其实企业实际的贷款利率由于各种地方性税加上去，一般在10%左右，也就是说该公司每年损失近600万元。 上述案例中的应收账款管理问题只是营销财务管理的一个方面，营销体系财务管理执行不好，主要存在于三个方面的问题。 第一方面，企业缺乏一套规范的财务管理制度，造成营销业务人员“无法可依”。 第二方面，营销体系各层级对财务管理制度执行不到位，结果营销业务人员“有法不依”。 第三方面，财务监管单位对于财务管理监管不到位、执行不力，对业务人员“违法不究”，结果财务体系“执法不严”。 这几方面原因造成了营销财务管理方面的问题。 1.业务人员吃饱喝足，应收账款却居高不下 出现这种现象的根本原因在于，业务人员的收入与激励机制没有进行科学有效的挂钩，也就是说业务人员的绩效考核中，对于应收账款的体现不足或者完全没有体现。 很多企业在设定业务人员绩效考核指标和核算提成时，按照销售人员的销售额核算，而不是回款额，更没有对回款期限强制规定，结果造成业务人员为了完成销售任务，主动降低回款期限标准等收款条件来迎合客户，以获取客户的订单。 销售人员销售任务完成了，按预先的契约设定的奖金或提成办法，领到一大笔钱，老板却发现货进了客户的仓库，钱还在客户的口袋里，提成却已经到业务人员的腰包了。业务人员吃饱喝足了，应收账款却越来越高，风险及资金压力越来越大，而这些风险和压力最终就转嫁给了公司。 2.销售人员军阀化，“山头主义”横行 许多老板学会了西方管理思想中的内部交易思想的皮毛，就在企业营销体系大搞内部交易。结果，给业务人员的价格是裸价，准确地说是产品成本价基础上加上适当利润，在监管不到位的情况下，裸价给了业务经理，至于业务经理卖多卖少，完全看业务人员的本事，公司不管。 这样一来，业绩确实实现了快速增长，但是问题也出现了，各种乱价、窜货现象层出不穷，严重影响了产品和企业的品牌。这时候，老板想要规范化管理，业务经理觉得干涉他了，还要打预算、还要审批，他觉得不爽。 其实他不是这个区域的经理，是一个内部经销商，业务经理与公司之间一手交钱一手交货的交易关系，业务经理有大量的运作空间和暗箱操作机会。等企业想规范化的时候才发现，业务经理尾大不掉，都成了“山大王”和“军阀”了。 3.审批无标准，“亲情”当道 费用审批没有具体的标准，或者有标准也是明面上的标准，只要搞定财务人员，财务人员的公章就是标准，这是国内许多知名的大企业都存在的潜规则。财务人员去区域市场盘点和财务复核，只要下去，回来就是腰包鼓鼓。 4.财务监管费用与审计队伍庞大，费用惊人 有风险意识的老板，为了防止财务部门和销售部门之间“有一腿”，迫不得已成立了“东厂”——审计部门。为了全面监控，组建了一支庞大的“东厂队伍”，整天在全国各个分公司或办事处来回奔波，为了防止一元钱丢失，采用了花三元钱检查的极端做法，结果监管费用居高不下。 5.财务收支混乱，对账成为大难题 很多企业的财务记账办法管理手段混乱不堪，尤其是工业品或者大客户销售类企业，客户在付款上往往不是按照订单来付款的，是根据资金预算付款的，准确地说，按周期根据留存资金的情况确定付款对象和付款金额。 比如，某企业向供应商分三次订购多种产品，产品交付是以项目形式交付的，付款方式每一次都存在差异，该企业于某个时间向供应商付一笔金额，供应商知道该企业欠款总额，但是分不清该笔金额是对应哪笔订单或者说是哪笔货款的。这样一来，在给业务人员支付费用的标准上，就难以确定各期间的费用标准，与客户的在对账上也存在着说不清道不明的情况，对账成为企业财务部门和业务部门都头疼不已的事情。 6.激励机制失效，业务人员对完成业绩兴趣不高 企业建立的激励机制对于业务人员来说是一种阳光下的收入，这种收入获得与绩效紧密挂钩，也就是说，业绩达到标准了才能拿到应得报酬。但是这种报酬的获得是要付出巨大努力的，如果财务管理体系失效，“桌子底下的费用”就已经把业务人员养的饱饱的，根据边际效用递减原理，付出更多却得到很少的事情自然没有人有兴趣去做。业务人员对完成业绩兴趣不高也就可以理解了。（二）营销组织如何进行有效的财务管理 1.在组织上采用垂直化管理 在组织管控上，确保销售分公司财务部门或驻外办事处的财务归属营销总部或集团直接管理，采用垂直化管理。这部分人吃的是“皇粮”，不能吃“杂粮”，财务人员的工资和奖金以及晋升与考核等相关的管理制度由一套垂直的管理体系来运行。他们不能采用所谓的矩阵式管理或者说将管理权下放至营销分公司或者驻外办事处，这些垂直管理人员一旦吃上“杂粮”问题就来了，很容易被分公司或区域办事机构人员收买。 2.在管理方式上采用全面预算管理 建立全面营销预算管理，健全相关的制度，没有预算管理就不会有真正意义上的授权管理，没有预算管理，授权下去，下面会变着法的帮你花钱。全面营销预算管理如果在企业基础比较薄弱的地方，可以采用以全面预算管理的思想，执行重点预算管理，然后逐步转变为全面预算管理；在管理基础比较好，职业经理人素质比较高的地方，就可以直接采用全面预算管理。建立预算标准，根据项目审批情况执行管理，便于管理也便于监管。 全面预算管理本身并不是终极目的，而是公司的业绩管理工具。公司各管理层通过预算管理的实际应用，要在战略管理落实、绩效考核、资源配置、风险管控，以及收入提升与费用节约等方面得到应有的改进效果。 3.在操作上采用收支两条线管理 企业从一开始规范管理就是实行收支两条线管理，业务人员所有的货款回到公司，一线营销人员所需的各项费用则由财务根据预算或计划拨付，这样做可以明确财务管理集中管理的导向，形成区域办事处或分公司，归属中央管控，而不是形成“军阀割据”的局面。 财务权和人事权都应该是总部集中统一管控的两条红线，应以刚性的管理为主。当然，营销的资源也不应该是平均分配到各个区域市场，而要考虑各个区域市场的实际情况与未来发展的情况，有所侧重。 4.规范透明的授权 同为区域经理，也要根据其业绩和账务情况，确定不同的审批权限。比如说，有些区域经理有2万元的审批权，但是有些区域经理只能有500元的审批权。区域经理想要有权，那就得拿业绩出来，同时还得把账务做的清清楚楚。形成不同等级、确定不同审批标准，做好了可以权限升级，反之，则降级。 5.合理有效的审计 审计是有效监督与预防职务犯罪的有效手段，但是审计要结合授权的情况和监控成本两方面兼顾考虑。对于业绩好的、费用指标没超标的、管理规范的区域市场可以放宽审计期限；而对于业绩不佳、费用又经常超标的、管理还很混乱的区域市场，一定要严格审计，而且要缩短审计周期，将企业的审计资源集中于最容易产生腐败和职务犯罪的地方。既管控住审计成本，同时又能抓大放小，管控住职务犯罪。要给区域业务人员指明管理导向，即要想获得更多自由和空间，就把业绩做好，管住费用，同时规范管理。 6.阳光收入，机制先行 定期审计问题较为严重的分公司或区域办事处，严防死控灰色收入，同时通过优化薪酬激励机制，使阳光下的收入能够有效激励业务人员，两者结合才是“胡萝卜配大棒”，使得业务人员成为带着绳索的老虎。 有一年，宝洁曾经停止了三个月的促销活动，原因是下面大乱，因此总部专门拿出三个月的时间做清理。所以，我们强调要“七分靠机制，三分靠管理”。用机制来代替管理，就要让下面的人在花钱的时候，要像花自己的钱一样，你才可能管住这个费用。 营销信息管理 在激烈的市场竞争中，营销信息能否充分利用反映了企业的决策水平与管理能力的高低，进而影响一个企业的竞争能力。随着中国市场的竞争升级，实力雄厚的跨国公司依靠精准的营销信息系统反应快速、灵活，相比之下，中国许多本土企业却步履蹒跚、反应迟钝。 之所以会出现这种情况，根源就在于中国企业的营销信息管理能力较为薄弱或信息系统有缺陷，综合表现在没有营销信息系统的设计与规划、营销信息获取不足或滞后、分析不透、管理不严。 这些短板造成了企业的营销信息管理处于零散无序的自然状态，这就导致了营销决策无法得到有效的信息支持，而日常的营销管理更由于信息不足、信息失真造成营销过程缺乏有效的指导和监控。 企业不具备长远的眼光和系统的思路，认识不到营销信息的内在价值，赶着时髦花了大笔资金用于建立ERP系统和CIM系统，顶多只是一个空皮囊，起不了根本作用，同时还得花一大笔资金维护，下面案例中的这家企业就是一个典型。 你拍我拍大家拍 这是一次由某公司总经理主持的一次营销经营例会，参会人员为总经理、营销中心一线人员和相关职能部门负责人。A为总经理，B1为东部区大区经理、B2为西部区大区经理、B3为中部区大区经理。 总经理打开电脑，将上一个月的经营业绩汇总表，投影出来，指着屏幕很生气的说：“上个月的销售业绩很不理想，公司的销售完成率仅有预期目标的50%左右，有些区域我看了一下，低的甚至不到30%。我们需要检讨一下，接下来各位大区老总对你们各自区域的境况做个介绍，B1你先来。” 屏幕上显示出东部区每笔订单的销售情况，B1坐在凳子上，看着屏幕，开始讲解起来：“李某某，他上个月计划是30万元，实际成交额是10万元，成交情况不是很好，他所管的客户最近项目不多；陈某某，他这个月算是完成了任务，就不说了；秦某某，这个月完成率只有不到70%，主要是对方总经理刚刚犯了点事，新换了个总经理，得有个熟悉的时间……” 当B1说到某个客户上期的有一笔20万元的款项延迟付款，在这期才支付时，总经理打断了B1的说话，说：“是20万元吗，我记得应该是10万元才对吧。”经过一番讨论后，总经理恍然大悟承认自己记错了，汇报随后继续。 B2和B3的汇报形式和内容与B1如出一辙，汇报时间都比较简短，就销售完成情况做个阐述，并且对完成情况的原因作了简短的分析。 最后，总经理做了总结，总经理说：“上个月的情况，总体来说不是很好，当然，这里面有整个行业的原因，兄弟们还得努力啊，我相信竞争对手能做好，我们也一定能做好，我见过他们的区域经理，业务能力我觉得都抵不上我们的业务员，所以，我对你们还是有信心的。” 就这样，2小时左右的会议很快过去了。 对于区域负责人来说，一个完整的经营业绩汇报至少应该包含四部分内容。 第一，销售与服务的具体情况描述，要有清晰准确的数据支撑； 第二，每个客户或每笔订单业绩达成与否的原因陈述； 第三，针对上期业绩状况与市场动态及竞争格局，提出相应的策略与措施； 第四，提出下个月的业绩目标、营销计划以及所需要的资源等。 这四项内容看似简单，其实背后都有大量的工作做支撑。第一项，销售与服务的具体情况描述。 所需项目：（1）客户销售数据；（2）产品销售数据；（3）渠道销售数据；（4）服务执行情况；（5）回款情况；（6）费用情况。第二项，业绩达成与否的原因陈述。 所需项目：（1）市场信息；（2）竞争对手信息；（3）客户信息；（4）特殊信息情况；（5）项目信息；（6）业务员信息。第三项，下一的策略与措施。 所需项目：（1）销售政策；
（2）应收账款管理办法；（3）费用标准；第四项，对应的目标、计划及资源需求。 所需项目：（1）目标管理机制；（2）计划预算机制；（3）营销业务支持； 怎样才能建立起一套规范的营销信息管理体系呢？（一）高层重视营销信息管理 目前企业营销已经进入了集约化、精细化的发展阶段。在这个阶段，企业的主要任务应从“跑马圈地”抢占空白市场转入“根据地”的巩固与扩张上，企业需要集中优势资源，以便更有效、更准确地打击竞争对手，保持原有市场、开拓新市场。 这就要求企业从依靠老板的个人能力转变到依靠企业系统的营销能力上，而系统营销能力的塑造与提升则必须依靠营销信息的精细管理。这也就要求老板和营销决策者从理念和战略上重视营销信息管理，集中企业的资源尽快建立起营销信息管理系统，发挥市场制胜的“瞄准器”和“助推器”的作用。（二）建立健全营销管理功能和组织 精细化的营销信息管理是以规范的组织架构为基础、以科学的管理规范为保证的，必须建立营销信息管理的体制与组织。一般情况下，营销信息管理部门应该由营销总监或者副总直接管理，这样有利于理顺内部关系，促进营销信息系统的高效运作。（三）完善营销信息管理奖惩机制 业务人员深入市场一线，是企业营销系统的末梢神经，距离信息源和现场最近，是获取各类营销信息的关键人物。然而，长期以来，业务人员处于市场一线，最看重的是业绩，而公司考核业务人员也是以业绩为主。对于业务人员来说，开发客户、铺货、借款等才是大事，而营销信息反馈只能是顺便做的事情，不是必须完成的工作。 其实，主要根源在于企业的考核与激励体系的缺失，对业务员没有明确规定信息收集、反馈的职责，或者将这部分职责置于次要地位，在绩效考核指标中不体现，即使体现了，占的权重极少不构成足够的压力。因此，企业必须明确信息管理的考核指标体系，从而使职责量化，便于考核，与薪酬挂钩，形成明确且严格的奖惩体系（四）规范营销信息收集与整理流程 营销信息如此重要，所以要让业务人员像八爪鱼一样广开信息源，企业需要建立规范的信息收集流程、传递流程、管理流程和使用流程。这样有利于信息在各个环节的衔接，使信息传递渠道保持畅通。 营销业务支持 业务支持是营销后台职能部门响应市场一线需求做出的反馈，主要体现在业务线和管理线上。 业务线是指职能部门对外部市场的协同能力、响应能力，主要体现在流程简单、畅顺与合理上，是“生产力”的体现。 管理线是对业务线的服务与监控的系统职能，主要体现在复合型的角色定位上，是“生产关系”的体现。（一）先做“丫环”、后当“婆婆” 职能部门的定位有三个。 （1）服务角色：为一线人员提供服务。比如说，终端动销，八大策略是什么？把这八大策略设计出来，相应的物料配套好了，准备好快餐，等着一线部门点餐，首要的是专业化的服务，角色好比是“丫环”。 （2）管理角色：申领物料，过程考核，这些规范管理的流程工作，职能部门都要去做，角色好比是“管家”。 （3）约束角色：根据计划和目标进行检核与约束，角色好像是“婆婆”。 “复合”型的角色，是先做“丫环”，后做“管家”，再做“婆婆”，这是有效避免职能部门官僚化的关键性举措，否则这些部门觉得一个文件下去，所有的终端必须照办，这是会问题的。如果职能部门不能以服务定位，而是以一个命令者的角色，因为他离老板近，所以他经常可以忽悠老板来下命令，前后就会有很多矛盾。 其实，越是离老板近的人越不能用权力，否则容易出事，你去看看中国古代的管理，只要宦官一掌权，天下必大乱，这就是中国人的管理，老板身边人是不能有权力的，只能有建议权、参谋权、知情权，不能有指挥权，否则，就会出现很多假传圣旨的事情，反而会激化企业矛盾。 所以说，职能部门首先是服务，通过专业化的服务获得一线人员认可，形成影响力推动工作，一线认可了并享受职能部门的服务了，享受服务就得排队，不排队怎么提供服务呢。然后，职能部门再出一个排队的规则，约束一线业务人员的行为，等这个步骤也实现的时候，接着就是考核了。如果职能部门一上来就甩出官腔让一线业务人员排队，结果排了半天队，什么服务都没得到就会有抱怨，所以职能部门应先服务再规范，后约束，奖惩是放在最后的。（二）业务线的流程“协同” 按照流程制定的方法论，流程有一级流程、二级流程、三级流程和四级流程，有些企业为了加强对业务人员的管控，对营销体系业务流程进行动作拆解，费了九牛二虎之力制定出400多页的流程手册，职能部门累的够呛，业务人员也怨声载道。业务工作是具有较强灵活性和创新性的工作，抓住关键事项比全盘统管往往更有效。 营销的关键流程有开单发货流程、结算返利流程、供货与收款流程、售后服务管理流程、经销商和网点开发与维护流程、价格与市场管理流程这几个核心流程，抓住这些流程，就可以保障顺利开展业务。第八章 如何组建能征善战的营销队伍 在国内企业的营销组织中，华为的营销团队可谓是声名远扬，尤其为大家所熟知“土狼精神”及华为基层营销组织的高效执行力，更是为大家津津乐道。过去的十余年里，华为在国内市场攻城掠地，一步步蚕食竞争对手的市场份额，很快在国内形成了霸主地位。然而华为并不满足，随着灵魂人物任正非的指挥棒一挥，华为的营销团队又很快地把战火烧到了欧美市场，让思科、朗讯这些国际电信巨头直呼“狼来了”，再也不敢小瞧中国这家标志性的民营企业。 那么华为这样一支优秀的营销团队是如何炼成的呢？下面举一个案例来说明之。 华为营销团队的执行力 任正非有个特点，到了办事处不是随业务员去拜访客户，就是召集办事处全体员工开会，而不喜欢呆在宾馆听汇报。2001年某天，他拜访客户来到了杭州市办事处，要求杭办主任邵书文召集办事处100多号人开会。任正非在办事处开会一般都是讲公司形势、行业动态、国内及国际形势，对员工们来说犹如享受“精神大餐”，所以员工们接到通知后个个精神振奋。 会前，任正非突然发问：“邵书文，华为电气的人来了没有？”邵答复没有。任正非一听就来了气，桌子一拍大声说：我给你们说过多少遍了，开会一定要把华为电气的人叫来，我们不能因为把华为电气卖给艾默生了（华为电气于2001年初由华为集团以7.5亿美元整体出售给美国电气巨头艾默生），把人家的钱收了就甩手不管了，我们还要把别人扶上马送一程。 此时，办事处管理代表（相当于人力资源部经理）应二达赶紧站起来说：“任总，这不能怪邵博（邵书文是博士），是我的责任，邵博在开会之前叫我把华为电气的人叫来，但他们今天刚好在作技术培训，因此就没叫了。”任正非听了解释后，火气降了下来说：“你们是具体做事情的，责任不在你们，我要处罚就处罚一把手。”说时迟，那时快，任正非随手扯下一张纸写上了，说：“邵书文，我要通知市场干部部降你500元的工资，你有没有意见？”邵书文连忙说：“没意见，没意见！”“没意见，那就赶紧上来签字。” 这件事给杭州办事处全体员工上了生动的一课，使员工们感受到了营销团队，应该具备的铁的纪律与雷厉风行的工作作风。 国内很多企业的老总无不希望自己也能拥有一支像华为这样厉害的营销队伍，但殊不知“罗马也不是一天建成的”，华为现在的优秀营销团队，是在过去近二十年的时间里不断通过组织结构与管理机制的改进和完善，才逐步发展起来的。因此，我们建议各个企业在营销团队的管理与建设上，还是要立足于企业自身与行业的实际，通过一步一步的探索与尝试，来找到最适合自己的管理模式与机制，打造出一支综合竞争力强的营销队伍。 接下来，我们来共同探讨一下在营销团队建设与管理方面的一些核心问题。
