爱华网营销队伍的管理是企业人力资源的难点。营销体系面对外部市场的动态性、竞争性与复杂性，这对营销队伍的人力资源管理提出了极大的挑战。营销队伍的人力资源管理是一个庞大的体系，营销团队的“招用育留”，要着眼于经营与竞争的挑战性、残酷性，又要着眼于管理与组织的稳定性与安全性，要着眼于眼前的短期，同时应着眼于未来的长期。营销人员的分类招聘 从全国各地人才市场近两年统计数据来看，营销人员的需求数量往往都是高居榜首的。这基本说明了两个问题：一是企业对营销的重视，要求从人力数量上来满足工作的需要；二是营销队伍不稳定，流失率高，甚至有些企业招聘销售人员是常年不停的。 人员招聘是营销队伍管理的第一关。营销人员招聘的要点及特质要求如下： 1．各层级营销人员的招聘要点 按照上节营销组织纵向三角结构图，可以把营销组织按照职位高低，划分为不同层级，而不同层级人员的招聘，无论是从招聘选择渠道，还是考察要点、考察方式、录用决策等方面，都是有所区别的。 下面以表格形式简要列举各层级营销人员的招聘要点。如表8-1所示。 表8-1 项目职位 招聘主要渠道 考察要点 考察方式 录用决策人营销总监 方式一：猎头方式二：行业推荐 行业背景已往成就战略素养 以面试与翔实的背景调查方式为主 企业“一把手”大区经理 方式一：内部选拔方式二：猎头 行业背景商业能力及已往成就带队伍能力 以面试与翔实的背景调查方式为主 营销总监、营销副总裁（报“一把手”备案）基层营销经理 方式一：内部选拔方式二：市场或网络招聘 商业表现力价值观冲击力 面试为主，笔试为辅，并作简单背景调查，主要考察履历真实性与诚信度 营销总监与人力总监共同决定（大区经理推荐人选）基层营销员 方式一：市场或网络招聘方式二：校园招聘 商业潜质基本职业素养学习能力与冲击力 面试与笔试并重，并作简单背景调查，主要考察履历真实性与诚信度 大区经理或人力总监（报营销总监备案） 从表8-1中可以比较清楚地看出营销总监、大区经理、基层营销经理、基层营销员等四个层级人员，在招聘过程中需注意的要点事项。 对于营销体系来说，营销经理人的招聘，是一切工作的开始，对于营销经理来说，营销人员的招聘是一切工作的开始；营销线的管理者与人力资源线的管理者，在整个招聘过程中都需全程参与，默契配合，充分交流，各自发挥出其在背景与专业上的优势，对于营销经理级人员的招聘与委任，一般最终需人力资源部做出被招聘者的背景调查情况。 2．营销人员的特质要求 无论是在商界，还是在政界，对人的考察通常是“德能勤绩”四个方面，实际上在政界可能更侧重于“德”，而企业一般更侧重于“能”。对于营销体系的实践，诚信与商业能力应该是最重要的两个因素，也就是要求“德”与“能”兼备。 营销人员的诚信度，是企业发展的内在要求。营销人员代表企业直接面对客户，实际上就是企业的“形象代表人”，一言一行均影响着客户对企业的看法。一个企业想持续稳健地经营与发展，必需在市场与客户中塑造其良好的企业形象和品牌形象，而诚信经营则是企业在公众形象中最为核心的内容。因此，企业的形象与声誉必须靠营销人员在市场上的诚信来展现。如果营销人员只是像赵本山“卖拐”小品中忽悠或欺骗客户，只能是“打一枪换一个地方”，一锤子买卖，市场无法扎根，企业也就失去永续发展的根基。 营销人员的商业能力，则是业绩发展的基本要求。现在市场竞争激烈，唯有商业表现力强、富于策略性思考的营销人员，才可能在竞争中随机应变，根据竞争态势不断调整策略，最终取得成果。营销团队的文化应该是以业绩为导向的，而业绩的取得取决于团队的整体商业表现力。如果一个营销团队虽然对企业忠心耿耿，但能力平平，表现一般，不能在单位的时间、空间与现有资源条件下，取得比竞争对手更高的业绩，那么这样一支队伍是将被淘汰出局的。 诚信与商业能力是营销人员的两项特质，诚信为本，是营销人员的价值观，能力为先，是营销人员的生存之本，两者相辅相成，相得益彰，并不矛盾。事实上，很多的企业在招聘营销人员时主要考察的也就是这两项。如何在招聘中，迅速判断出这两方面的实情，是对主考官的重大考验。一般来讲，判断面试者的综合能力，主要通过其背景分析与现场表现，而考察其价值观的水准，则相对较难，一般应对其成长背景与成长历史进行分析，当然，主考官的直觉判断有时也是可以跨越时空的，以下的案例是任正非早期招聘员工的经历，这展示了他如何通过细节，来判断员工是否具备“诚信”“朴实”的品质？
任正非的面试 1990年，张建国于兰州铁道学院雷达专业硕士毕业后留校任教，后来对一成不变的教师工作感到枯燥，就辞职下海南寻求发展，但工作一时找不到。一天，极为困倦就在草地上睡着了，一觉醒来发现鞋子都被人偷了。于是，他从海南返回兰州，不久又到深圳闯荡，但因专业原因也是很长时间找不到工作，哪怕是一个小公司也不给他机会。无奈之下，听说一个叫华为的公司要招人，于是抱着试试看的态度来华为面试。 当时，张建国面试最后还需要过任正非这一关。任正非刚从外面回来，接过简历，对张建国说：“我刚从外面回，一身是汗，先洗个澡，你先坐一会。”过一会儿，任正非出来了，仔细看了看张建国，并无他话，只说：“好吧，你明天就过来上班吧！”张建国愣了半天，都还没坐下来谈，任总这么快就定了。结果，这个曾经到处找不到工作的人，后来成长为华为一个资深的副总裁。 据说，任正非当时正是从张建国那份朴实的简历上，凭直觉认定张建国是一个诚实的人，加上专业和学历也都与华为要求相符，因此果断地作出了决定。 营销人员的基层、中层、高层分层培训 对于营销体系来说，培训不仅是一种重要的管理方式，更是一种战略的投入与举措，培训体系的设计与方式的运用能否兼顾短期与长期的有效性，往往决定了营销体系成长与发展的路劲与轨迹，也决定着营销体系未来的命运。 在营销培训的实践中，应掌握好三大平衡：第一是既要重视员工的价值观引导，又要重视员工的技能提升；第二，既要重视员工技术知识体系的搭建，又要重视员工商务行业知识体系的搭建；第三，既要重视全体员工的引导与培训，又要重视管理人员综合技能与素养的提升。 培训体系的设计，应从总体的营销战略出发，因地制宜，不断创新。如果我们按照营销组织的纵向结构，将营销体系分为高层、中层与基层的话，在培训的总体设计、方式与内容上应有所区别，这就是我们接下来要介绍的营销组织“分层培训”要点，按基层、中层、高层的顺序作简要阐述。 1．营销基层培训 营销基层人员的特点是：人数庞大，分布广泛，一般年龄偏小，工作经历与资历相对较浅。培训的要点与方式方法主要是： ① 培训要点，可以概括为“三心”：一是使他们清晰与明了企业的总体战略方向与经营宗旨，统一思想，逐渐形成长期服务于企业的“忠心”；二是使他们掌握与提升工作技能，提高工作效率，逐渐形成职业化的“专心”；三是严格遵守公司规章制度与纪律，增强他们工作的“责任心”。 ② 培训方式与方法，对营销基层人员培训采取的方式主要有两种：第一，定期大规模的“广种博收”，主要指年度、半年度或季度举办全体或部分基层人员大会，统一思想，传播文化，提升个人技能，进行相关的大型培训；第二，日常小规模的“喷灌”与“滴灌”，主要指企业应用低成本的方式(如网络或影视资料)，利用就近或当地师资资源进行短周期的培训，内容主要侧重于基本的技能与技巧。有效培训促进队伍成长 某公司是行业中名列前茅的机械制造企业。在进入江苏区域时，市场的占有率较小，与其主要竞争对手市场份额的占有比例为1∶9。由于该公司在江苏的团队刚刚组建，队伍整体稚嫩，年龄偏低，基层员工技能水平低，甚至连口头表达都不尽人意，悲观和消极的情绪弥漫在全体团队中，让华东大区经理李先生十分着急。后来，李先生在营销总部的支持下，决定加强江苏团队的培训，以增强团队战斗力。 他们采取的培训方式如下：第一，组织全体人员观看影片《士兵突击》的部分精彩片段，并在观看电影后展开讨论，形成统一思想，并在会前会后高唱《团结就是力量》、《真心英雄》等鼓舞斗志的歌曲。第二，江苏共有四个地区办事处，每个办事处有人员5～8名，以住点为单元，要求每天早上提前15分钟上班，选择一本精炼的小故事集，每天由一人朗读3～5分钟故事，其他人发言1～2分钟，以提高每位人员的口头表达力与思考力。第三，由总部提供教材与光碟，针对业务人员、售后技术人员和销售辅助人员，利用晚上或周末时间，开展每周一次的专业技能培训。第四，针对新市场，定期召开区域性的骨干会议，汇总各类信息，研究竞争策略，提炼市场拓展的语言要点与公关方案。经过3个月至5个月的持续培训，效果明显，团队的积极性与士气高涨，江苏区域的业绩持续上升。 2．营销中层培训 营销经理是营销组织的中层管理者，也是是企业的骨干部分，他们的培训效果将决定整个营销队伍的成长与稳定，其培训要点与方式方法如下： ① 培训要点，主要是形成“三力”：一是增强组织“向心力”，是对组织文化与经营宗旨的认同；二是增强其“外功力”，主要提高他们对市场、竞争与企业自身特点分析、判断、归纳与决策的能力，具体体现于业绩的持续提升与关键客户的突破；三是增强其“内功力”，主要提高他们对分公司或办事处内部人员与资源的管理能力，即管理与培育销售团队的能力。 ② 培训方式与方法：中层培训主要通过半月或每月召开的营销例会及其相关活动来完成。营销例会除了分析业绩，总结教训和经验，鼓舞士气之外，还有两项重要任务：一是通过培训与学习，提高管理者的综合管理素养；二是通过沟通与交流感情，了解队伍状况，加强管理团队本身的情感与价值观的认同。 对营销经理人员的具体培训还应包括以下三个方面： 第一，长期坚持对核心理论的学习。核心理论学习，主要是对营销类与管理类的基础理论进行长期不懈的学习。可供营销经理人员培训的相关书籍，如：《如何成交》、《战略营销管理》、《打造金牌销售团队》、《卓有成效的管理者》、《人性的优点》、《跟毛主席学管理》等。 第二，集中性的思想教育与引导。 第三，有针对性的个别思想交流与沟通。 3．营销高层培训 营销高层，不单单是指营销总经理、营销总监等领导，还包括营销体系内的策划总监、大区经理、市场部经理、销售部经理等人员，以及财务总监、人力资源总监等领导。通过高层培训，主要达成对战略的统一认识及未来发展的共同愿景。培训要点，通过培训主要在营销高层们的心中系统地建立起三种战略性思考： 一是战略格局与演进思考。即作为营销高层，必须对全国乃至全球的经济生态、对本行业生态及竞争格局建立清晰的战略视野，并对本行业面临的技术、网络与竞争模式的变化，有敏锐的直觉与感悟； 二是建立战略的组织思考。作为营销高层最终必然要成为人力资源的专家与组织文化的建设者； 三是建立起高层个人的事业思考。营销高层往往出身于“肉食性动物”，由于企业成长与竞争的压力，使企业的资源与关注点会暂时过于集中在营销层面上，短期的业绩压力对高层的成长必然形成企业短期的“富贵病”，因此营销高层持续的事业发展与周期性的转型，将影响企业未来的发展与转型。 ② 培训方式与方法，主要有两点： 第一，“走出去，作周期性的大补”。“走出去”通俗而言就是“农村干部进城”或“去比较大的城市旅旅游”，这属于战略投资，必须投入一定量的时间、金钱与精力。例如去高校读MBA、EMBA或总裁培训班，参加行业性或专业性的年会，追寻自己感兴趣的名师讲座等。 第二，“静下来，作长期性的小补”。“静下来”是指高层管理者必须静下心来，长期坚持系统学习，通过反复读几本好书或名著，逐渐形成与提高自己在工商管理理论方面的偏好与涵养，并定期进行总结。在十几年以前，日本各城市均有由企业家自发组织的德鲁克研究会和巴纳德研究会，部分企业家围绕着一两本专著反复仔细研读，这充分反映出日本企业家对学习与自身成长的理性思考。 营销人员依据工作经验划分的分期管理 能带兵，能打仗，是对一位营销经理的两项最基本的要求。做为营销组织的管理者，不仅要在业务方面自身功夫过硬，骁勇善战，还要善于培养员工、引导员工与管理团队，能够通过人员的管理和培养，提升队伍的整体能力，将一群平凡的人组织起来，做成不平凡的事，最终依靠团队与体系的力量去持续的创造佳绩。 从营销组织的长期发展来看，经理人的职责与使命，是创造业绩、引导团队与培养接班人的三位一体，缺一不可。 营销队伍的基础是基层人员的引导、管理与培养，这是一个系统的、动态的漫长过程，这需要营销经理不仅具有高瞻远瞩的战略思维、因地制宜的策略思维，还要有循循善诱的组织思维、不懈探索的创新思维，只有这样，才能逐步建立起经得起竞争考验的营销基层组织。 1．对新加盟员工的“指挥式” 营销经理对新加入的业务员尚不可放心，重点是加强沟通技巧、市场知识、产品性能、客户背景、市场策略等方面的指导，提高其客户沟通、市场认知、市场管理等方面的能力。总的来说，对这阶段的业务人员应以指挥性的管理方式帮助他们尽快成长，要求他们一切行动听指挥，按照标准的操作流程来执行。 2．对发育型员工的“教练式” 这个阶段的业务人员具备了基本的工作能力，要保护他们的工作积极性，重点是要加强他们在职业素养、营销理论、市场策略等方面的引导，勉励他们汲取老员工好的经验和习惯，提高他们客户服务与客户经营指导方面的能力。营销经理日常主要用教练式的管理方式进行鼓励，肯定他们的进步，通过示范与引导帮助他们更快成长。余得水的成长 余得水大学毕业后进入到一家知名休闲食品企业。当时应聘的有1000多人，结果只招了40人，其中定位于销售岗位的有30人，所以余得水也算是百里挑三。报到后，余得水和其他新人被通知一起参加公司集训。公司对新人的培训非常严格，早晨军训，白天上课，晚上组织讨论。课程内容包括企业发展史、企业文化、企业管理规章制度、企业产品特点及营销模式等。学习方式包括专家讲授、观看录像、案例讨论、现场参观等,集训结束后，余得水作为重点培养对象被分配到公司的一类样本市场—浙江江州。 而江州当地的区域经理刘伯乐强则是全国十佳区域经理。余得水虽然是个新兵，但并不为能否做好市场担心，因为区域经理刘伯乐早已运筹帷幄。余得水要做的工作就是仔细领会刘伯乐的作战意图，并严格贯彻执行。刘伯乐制订的销售方案中，核心思想是精细化销售，因为按照现有的渠道和网络来测算，本年度很难实现20%的增长率。刘伯乐要求他对各自管理的经销商网络进行梳理和细化，使经销商的货物真正流到消费者手上，而不是“仓库搬家”。 在刘伯乐的指挥下，余得水一方面帮助所管的经销商清理库存，制订旺季促销品种组合方案（由于食品对保存时间的限制，如果进货品种不合适，会造成极大的浪费）；另一方面，根据前期调研的数据，帮助经销商补充覆盖、清理前期违规销售的部分终端。这样他不仅完成了市场局部微调，而且还实现了经销商30%的增长。这个过程，同时是他学习和模仿区域经理的营销思维过程。一年后,在刘伯乐到安徽市场任省级经理，而余得水由于表现特出,成为江州新的区域经理,顺利踏上了营销人的第一个台阶。 3．对成长型员工的“授权式” 这个阶段的业务人员已基本上能够独挡一面，是区域市场管理的中坚力量，但他们在此阶段心态与情绪容易波动，爱与他人比较与攀比，也容易受外面的诱惑而跳槽。因此，营销经理对于这部分骨干要经常性地表扬与肯定，根据需要随时作一对一的谈心。在工作上要适当授权，让他们感觉到成就感，例如安排主持晨会、负责某项营销活动的开展，也可以分配一名新业务员作他的跟班，让他传授技能与经验。另外，在资源分配上要体现公平，不可偏颇。 4．对成熟型员工的“放权式” 资深的老业务员，在团队管理上还往往具有“双仞剑”的作用，虽然经验丰富，市场感觉丰满，但思维方式容易固化，对于常规性的工作，热情与斗志都有所减弱，如果管理与引导得当，他们是协助营销经理在队伍管理、市场管理等工作上的重要力量；如果管理与引导的不得当，可能起到的消极作用是不可小视的。引导他们的关键，是让他们将挑战性的工作本身成为产生快乐、创造价值的源泉。 营销经理对他们的引导重点是清晰个人职业发展的规划，了解本职业本专业本岗位成才的路径，正确对待物质与精神激励的综合性，争取创造机会多给予他们系统培训的条件，赋予其一定的管理权利与责任，从正面激发他们对组织持续作出贡献激情与梦想。 经理人员的分级选拔 对于国内中小企业来说，营销经理的选拔与管理充满着极大的挑战性。由于营销工作的特殊性，对经理人的综合悟性、反应力、灵敏度与突破能力，相对要求过高，与竞争对手比拼时能有几成胜算，这类经理从选拔到管理，对管理层提出了极高的要求。 要建立起庞大的营销体系，就要选拔、培养一大批能直接带兵打仗的经理人，尤其基层的营销经理，基层营销经理身处市场一线，是市场机会的发现者，是营销资源的整合者，是营销团队的领路人，因此，他们是最为宝贵的人力资源，但这往往是很多企业最为短缺的资源。 1．营销经理的三种选拔方式 （1）从近期的业绩中“果断选拔” 很多企业在快速发展中，会周期性地遇到人才短缺的瓶颈。从营销体系来说，随着市场的开拓与扩张，“攻”与“守”都需要大量的“连长”或“排长”级别的基层管理者，但现实却是基层的经理人才严重“青黄不接”。导致这一问题的重要原因，是决策者缺少业务发展与组织成长的统一思考，缺乏在业务发展过程中的选拔干部、培养干部的意识与思维。 怎么解决这一问题呢？从大量企业案例分析，成熟市场体系的“老干部”与“新苗子”应是新市场操盘手的主要来源，企业要着重从成熟的市场体系中甄选“新市场”的操盘手。新市场的开拓，应从老市场经营成功的年轻干部中选拔。 这就要求营销体系高层领导在老市场的经营过程中，应始终将观察、甄选与培育“明日”所需的营销经理，作为从一项重要工作来抓。通过分析业绩经历，验证其经营的有效性；通过研究其成长经历，破译其“思维方式”的有效性。只有平时重视细节考察、业绩与成果考察，决策者才能在市场与业绩快速发展人才补充的关键时刻，自信地做到 “疑人不用，用人不疑”。 正确的选择 A企业是国内大型的工业品制造商，过去的市场主要集中在珠三角与长三角及周边地区，但随着中国中西部市场逐渐成熟，公司计划分步骤分阶段开拓中西部市场，在选择武汉、西安两个办事处经理的过程中，营销总监面临着多种选择；是选择空降兵呢？还是从内部提拔？是侧重业务性人才？还是侧重管理性人才？是看重活力与激情？还是看重决策力与执行力？经过思考，营销总监与人力资源部经理、销售部经理反复交换了意见，系统研究了近两年来在老市场区域内，各位经理的业绩、队伍成长、内部管理与客户维护等诸多因素，最后选拔出了两位经得起业绩与管理检验的年轻经理。 这两位新人虽然年龄偏轻，但经过了近两年的业绩检验，在众多候选者中，他俩的业绩增幅虽然不是最高，但增长的连续性与稳定性较强，他俩所带的团队稳定性与成长性也最好。这两位新经理上任一年，果然不负众望，在做业绩与带队伍两个方面，均创造了较为优异的业绩与成果。这两位新经理的成功甑选，为企业持续地开发中西部新市场新区域，增加了信心与经验。 （2）从任用的过程中“二次选拔” 在新任命营销经理的使用中，其直接领导应将过程考核与过程培养有机地结合起来，在引导中考察与检验，在考察中引导与培养。在实践中，新任营销经理可能会出现两个极端的现象，一种情况是“新官上任三把火”，三把火一烧，很快适应新环境、新市场、新团队，成绩立竿见影；另一种可情况是新干部开局不利，阻力重重，业绩与组织很快都陷入困境。 对于后一种情况，营销总部领导及大区经理应及时引导新干部，首先是树立信心，其次是调整管理思路，合理配置资源，探索新的盈利模式，尽快取得业绩。如果引导及时得力，“新人”可能会及时走出困境，从职业化用人的理性思路来看，这就是“疑人要用，用人要疑”。 当然，过程管理也不是万能的，有效性的“柔性”可能需要时间的跨度，但是现实是残酷的，经营周期的业绩要求，将不得不淘汰各区域市场中“无效”的操盘手。因此，对营销经理前期的过程考核与引导，应是对“早期任命”的有效弥补。 （3）从培育机制中“持续选拔” 企业追求业绩与市场的可持续发展，这就要求企业从营销人才的保障上建立起营销经理人才梯队。按照德鲁克的观点，管理者是可以“培养的”，卓有成效是可以“学会的”，如果企业建立了科学的职业化的干部选育机制，优秀的营销干部就可以不断创造与“复制”出来。在实践中， 企业主要应建立起“选”、“育”、“炼”三位一体的机制。 第一步“选”，干部的选拔要从企业的基层中“着眼”与“着手”。作为管理者应从企业的基层与一线，去选拔与培养具有潜质的“种子”与“苗子”，考察他们的“有效性潜质”，以实际绩效能力作为唯一有效性的测试标准，但慎重对待被选者所表现出的“忠诚”、“积极”、“高学历”与“好人缘”等特质与特色。 第二步“育”，对“种子”与“苗子”要有计划性的周期培养。营销组织要与人力资源部门密切配合，制订出营销体系的年度预算与培训计划。具体是“三步曲”：第一是抓理论学习，通过每季、每月或每周持之以恒的组织生活，对经典但又相对通俗的营销培训读本长年累月坚持不懈地学习，增加基层营销干部的理论素养；第二是集中引导，通过定期的经理会议，通过交流、沟通与引导，统一大家思想，明确当前的经营策略与管理原则，增加基层营销干部对企业经营宗旨的认识；第三是个别交流，及时掌握基层营销干部的思想动态与个性需求，以家庭式的关爱营造出相对信任与协同的氛围，对个别干部的特点与典型问题对症下药，有效引导特色人才的成长。 第三步“炼”，对基层营销干部加强励练与考验。俗话说“将军出于卒武，宰相出于布衣”，新干部应该是在艰苦环境的考验中逐步成长起来的，真正有能力的干部也是在一线市场的熔炉中 “考验”出来的。对基层营销经理的“考验”，不仅要考验市场的“业绩成果”与带队伍的“组织成果”，还要考验他们面对新形势、新问题与新困境时变通性，自我调整与自我创新的能力。经实践证明，对于无法承担经营使命与责任的营销经理，应考虑更换与撤换；对于经得起“考验”的，应持续地委予其重任。 2 .营销经理的“自我管理” 按照管理大师彼得.德鲁克的观点，管理者工作的有效性，决定着一个现代组织的命运，而一个管理者是否卓有成效，取决于管理者“自我管理”的有效性，“自我管理”已成为知识经济时代，管理者的主要管理方式。按照德鲁克的理论，营销经理人的“自我管理”，将决定着营销组织能否持续成长的命运。那么营销经理如何才能真正实现有效的“自我管理”呢？ 首先，建立资源意识，管理好“自我”的时间。 对于营销经理来说，整个资源体系中，时间是最宝贵的、最稀缺的、最隐形的、不可代替的瓶颈性资源，但在现实中，多数营销经理对时间的掌控是应急式的、被动的与盲目的，他们总是感叹“怎么一周又过去了？”“月底怎么这么快就到了，又得交报表啦！”确实，有太多的管理者对时间是没有控制力的，跟着感觉走，由于缺乏规划，不经意就将宝贵的时间，花在与工作成果不直接相关的事情上，如本该由其他人处理的琐事、无谓的应酬等方面，为了面子参加超过10人以上的一般朋友的聚餐等等。 有效的管理者，在处理与工作直接相关的事情时，必须排除一切干扰，集中精力与时间。如果把时间切得零零散散，就等于没有时间。善用时间的管理者，会亲自记录自己的时间表，对自己的时间进行诊断，弄清楚自己的时间到底如何花费的，有偏差则及时纠偏。 时间去哪儿了 有一位营销经理将自己每周的时间是这样计划的：1/3用于市场调研与拜访近期增量大的客户，1/3用于办事处内部管理与指导业务员工作，1/3用于工作总结与自身学习。应该说，这是一份美好而理想的计划，这位营销经理自己也认为按此执行，他的工作应该非常有效。而几个月过来，他发现事实上自己的时间几乎没有按计划执行，大量的时间用于处理办事处各类琐事、帮助业务员处理客户投诉、无规划的拜访老客户、协调办事处内部员工的各类矛盾、应酬同学与朋友的聚会等等，而用于自身学习的时间少之又少，由于疏于学习提高，琐事缠身，工作经常陷入困境。 其次，建立贡献意识，跨越自我专业与职位。 对于营销经理来说，应该建立贡献意识，通过学习与总结，不断提高自身的境界与素养，逐渐超越自身的专业与职位，持续实现两种跨越。 第一种是实现从业务经营 --- 平台经营的跨越，从单纯的业务能手转化成区域市场的操盘手，最终成为一线平台的有效管理者； 第二种是实现从营销经理 --- 组织型营销经理的跨越，从完成业绩量逐渐转化为培养营销团队、系统传递市场信息、引导研发方向、促进产销协同的组织责任与使命。 第三，建立组织意识，发挥众人所长。 在一个营销体系中，营销经理人员可能需要扮演多种角色，需要处理好与上司、同事、下属、客户等多方面关系，只有将这些方方面面的关系协调起来，管理工作才会变得有效。而充分利用好身边人员的长处，正是使各方关系变得通畅协调的法宝。 例如，对于一名营销人员，营销经理如果鼓励他发挥长处，他就会更加积极高效，给团队增加成果。当然，任何一个人的短处是不可能轻易消除的，作为管理者只要让员工们的短处不发挥出作用就行了。对待下属这样，管理者对待自己及上司也是如此。 第四，建立成果意识，持续业绩突破。 成果意识就是集中的意识，面对现实的繁杂工作应该是“抓大放小”，分清轻重缓急，选择关键的事情去做，即做到“要事优先”，且一次只做一件事情，把这件事情做成功，工作则会进入良性循环。作为营销管理者也是如此，面对各种事务性的工作时，要学会判断与选择，必须把精力与时间投入到有价值的工作上去。 当专心致志处理一项重要的事情时，必须摆脱过去，摆脱已经没有意义的事情，以免在那些不再产生成果的事情上分散精力、时间与其他资源。当然，要求一个营销经理摆脱过去是需要决心与勇气的，正如有位管理专家说过：作为管理者，要尽量做那些既具有现实意义，又有未来发展价值的事情。
