爱华网Google为自己的使命——“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益”划定的实现期限是300年。300年是什么概念？想一想现在的企业中有300岁高龄的吗？ 300年以后，依然活着的Google会是什么样？这当然不是属于我们这一代的问题。即使是预言5年之类的公司演变，Google可能也是最富有变数的一家，尽管它可能是有史以来被疑问最多的公司。很少有一家公司已经成长到行业领导者的规模，还依然保持着它将何处去的悬念和想象空间。 现在它的网络广告收入占比超过了95%，但未来的Google将成为一家什么样的公司，没有人能说清。我们只知道，Google内生的创新能力使它的未来可能性无限大，并愿意相信，在它身上，将实现人类长久以来“网络就是计算机”的宏大构想。因为它保持着强大的创新能力，几乎每天都会发布一款新产品。它引领了开放API的“混搭”先河；除了互联网行业，它在媒体、无线通信、手机、云计算、绿色能源甚至新型汽车等多个领域都被视为潜在的旗手。 创新的典范魔力般地吸引着人们效仿它、研究它，试图领悟它在创新方面的独到理念和模式要领。《哈佛商业评论》几个月前刊登了美国麻州贝伯森学院两位教授的文章《解密Google创新机制》，为有志于学习Google的企业提炼了一份“学习指南”。它所提供的Google方法论有：“具备战略耐心”、“先求无所不在，再谈营业收入”、“先求实用性，再谈可用性”、“建立创新平台并掌握其控制权”、“不怕失败和欣赏混乱”等等。 但归根到底，Google也许是难以模仿的，因为其创新基因根植于其独特的企业文化并自成体系。该公司CEO施密特说，“我认为重要的是企业文化，它会使你做正确的事。我们的工作方式是独特的。”他同时又说，“所谓的‘Google文化’，是指当你置身其中，它才是好的文化，否则它没有价值。” 无论是成长路径，还是积累多年的创新平台，技术与战略的完美融合，或者与众不同的企业文化，Google可能都将是独一无二的。但它在“如何保持企业的创新效率”方面的成功之路，将会为“未来的企业”提供重要的启示：一方面它前所未有地激发出公司内外人们脑力的创造性，同时又高效地管理和控制了创新的风险，使传统上“风险与收益”之间的巨大不确定性变得可控。它为创新安上了一个“阀门”。 创新的故事从未改变过 通过一个花费数十亿美元打造的网络平台、开放API、保持小团队单兵作战、以及广为人知的要求工程师花1/5的时间分配于非核心业务，Google获得了源源不断的创新idea供应池。谷歌创新的速度之快、数量之多，令人嫉妒。每半年，Google就会有50个新产品是源自这20%的时间的，差不多占Google新产品的一半，包括GmailAdSense，Google新闻。外界不清楚Google目前支持多少种产品，有说法是截止2008年2月，有123种。施密特在一次访谈中承认连他都不知道Google在市场上有多少产品，并且新产品的数量问题对于任何人来说都是个谜。即使每天都会发布新产品，施密特还表示，其发布的产品仅仅占其试验项目的1%。 据广泛报道的非正式统计数据，Google拥有一个由大约100万台联网计算机组成的网络基础架构，这个平台寄予着Google“云计算”的梦想，也成为创新的孵化温床。其力量来源就是“混搭”，如本期“淘宝：开放的未来”一文所述，Google最早在业界开放Google地图的API，引领了开放平台的风气之先。每天，无数的第三方都会访问Google的开放平台，开发出融合了Google功能元素的新型应用产品。财力雄厚使得Google可以不必事必躬亲，它通过收购其他公司来获取信息管理工具，比如Picasa的照片管理软件、YouTube的在线视频、DoubleClick的网络广告、Keyhole的卫星图像（即现在的Google地图）、Urchin的网络分析（现在的GoogleAnalytics）等。有意思的是，Google不愿意购买规模过大的公司。“我们不习惯于做大收购，因为那样的话我们就需要融合两种企业文化。”施密特解释说。 他所指的企业文化中有一个重要的特质是“小团队作战”，Google把它的工程师划分成无数围桌而坐的小团队，崇尚一种宽松而自由的研发管理风格。施密特甚至认为，最佳的项目合作方式是两人合作，其次是小屋子里的封闭式研发，“其他形式都是不好的”。这让人想起Google赖以成功的在线搜索引擎，就是佩吉和布林两个人蹲守在斯坦福大学的学生宿舍内共同开发的。 “创新的故事从未改变过。它始终是一个很小的团队产生了一个新的主意，往往这个创意被常人所不理解和反对。”施密特说，“创新是难以规划的，它总是从你没想到的地方冒出来。”当美国《商业周刊》问施密特，“创新是可以管理的吗？”施密特回答说，“我不同意用‘管理’这个词，你必须先拥有利于创新发生的环境和条件，最首要的，要善于倾听他人的意见。” 也许在这一点上，Google的经验只适用于特定行业，但它给我们的一个有点悖论意味的启示是：Google能够减少创新的不确定性，建立在它对创新不确定性予以充分尊重的基础之上。 创新的“阀门”
在商业史上，创新往往意味着巨大的赌博。谁也不知道它会不会在市场上成功，会不会得到用户的接受和付费，但它的成败却往往可以直接影响一家企业的兴衰存亡，而且很多时候，这不关乎技术本身的好坏，更是系统实力的竞争。问题的关键在于，企业如何能够更早得知自己的创新投入市场后的结果。如果能在此问题上获得突破，企业将可以避免很多商业史上的灾难重演。 今天的Google在项目创新方面不太容易犯下巨大的错误，因为它有一系列消解创新不确定性的流程和办法。 首先，让市场做出选择。Google假定，用户将决定创新的成败，而不去考虑公司的战略。它认为战略将随着产品的成功和相互匹配而自动浮现出来。Google奉行集体分工模式（crowdsourced）。这个过程不是要甄别完美的产品，而是创造多个潜在有用的产品，以便让市场决定谁是最好的。Google有超过1.32亿用户，只需很小部分便构成了一个巨大的测试样本库。Google的设计产品理念是，“先普及，再赢利”。由于它有加载了1.32亿目标顾客即时访问的开放平台，这使得它天然可以将实验室的工作前移到真实市场环境中，工程师们在此平台上推出各种新应用软件的原型。如果得到用户的关注，开发者则会继续推出β测试版，如果某种新产品反响极佳，Google庞大的运算能力就会为它专辟出一部分空间。反之，Google就立即终止该项目，不再浪费时间和资源。在从α版转向β版的过程中，Google既是在测试，也是在向用户营销新产品。其实测试和营销两者很难区分，使用者也成为Google产品开发团队的一员。持续的反馈信息使Google产品的开发周期缩短，完善改进的速度提高，最重要的是，创新的机会成本被消减到最低。 “对于产品正式发布前的每一个阶段，我们都有非常复杂的评测系统，我们有‘可信赖测试员’，有Beta测试，那是必不可少的环节。到最后，发布的产品可能只占到我们提出和测试的创意的1%。”施密特说，“我们会以各种各样的方式去甄选和淘汰项目。” 而对于其他第三方的混搭应用，Google和对方也认可在产品被证明可以赢利之前不签订合作合同和分成协议。这样，用户便可以试用更多的免费创新产品和服务。随着时间的推移，Google管理同类别产品的市场反应的预判能力会持续提高，因为通过对不断累积的数据库信息的分析和监测，会使Google在这方面变得越来越有经验。 除此以外，Google不仅在自己的核心PageRank算法上采用以数据和事实说话的方式，在创意评估和跟踪监测“混搭”应用的表现等方面，Google还有一套非常严谨的以数据为驱动的流程。Google拥有海量的数据和用户的点击流，这家两位创始人是斯坦福计算机科学专业毕业生的公司，对于分析和数据的重视远远超过其他对手。Google去除了很多非核心的流程，但保留了保证产品的价值、质量和可用性的“平衡与审查评测”。一个项目在被正式授权投资之前，必须经过一个资质审查过程，包括原型（Protype）、建模、小规模实验和以真正的用户在小范围内试用。这个过程非常快，毫无官僚习气，员工对于某个产品的修改意见一般在一周内即会得到采纳和改进。 另外，Google有近300个由雇员组成的市场预期评估小组，这些预估小组要评估用户对新产品的需求、公司和产品的市场表现、竞争对手的市场表现等各种各样的问题。Google的任何一名员工，都可以对这些意见和想法发表看法和评级，即使跨团队或跨项目，也不用请示任何人。这实际上也是一种不花钱的市场评估预测。Google创始人和高管总是强调：“我们很聪明，但我们没有聪明到忽略数据，也不比我们成千上万个聪明而富有激情的员工聪明。”
