爱华网文/宁向东 若干年前，我曾经问过哈佛商学院的一位院长，哈佛商学院选择教授和晋升教授的标准是什么。因为我们从哈佛教授的简历和出版物看，有些哈佛大牌教授只有为数不多的几篇文章；也有一些在美国鼎鼎大名的教授，当年在哈佛并没有拿到终身教职，而悻悻离去。我得到的回答让我非常吃惊。 首先，哈佛商学院教授的晋升时间是10年。也就是说，从博士毕业获得准教授职位之后，在一般学校里面通常是给6年的时间来决定是否给予终身教职。但在哈佛商学院，这个时间可以扩展到10年，或者说要考验你10年。 其次，评价晋升的标准有三个：⑴教学水平，是否可以搞定学生，包括MBA，但最终决定的是经理教育；⑵科研能力，主要看文章的水平，并不一定是非常顶级的学术杂志，是否有高水平的专著出版；⑶在业界的影响能力，比如你是否常常获得邀请参加一些很有影响的社会性研究或其他活动，你的论文是否可以通过《哈佛商业评论》这样的给经理看的读物来影响商业世界。一个侯选者，只要在这样的学术水准中达到任何两个，就有机会被晋升为正教授。而有权力决定晋升的，是哈佛的现任教授，他们同类相惜，总是要选择与自己味道相投的人，以保证衣钵的传承。 正是由于这样的选择体系，哈佛商学院的教授队伍无论在学术结构上还是在梯队结构上都非常齐整。在几乎每个重要的管理领域，都有着从权威到后学先进的老、中、青相结合的配备，彼此承担着各自的使命和任务。就领军人物而言，一般管理领域有坎特，战略领域有波特，会计领域有卡普兰，管理控制领域有西蒙，财务领域有詹森，创新领域的克里斯滕森，商业史领域原来有钱德勒，现在是卫特，领导学方面有科特。这些人形成了一个有机的群体，共同支撑着哈佛商学院这个伟大的管理殿堂。 在以上众多领袖级大师之中，卡普兰教授是比较杰出的一位。在国内，知道平衡计分卡的人不少，但很多人并不知道它的主要创造者卡普兰教授。哈佛商学院培育领袖级大师的途径有两个，一个是自己打造，代表人物是波特教授，土生土长。另外一个途径是挖角，卡普兰教授就是一个例子。 卡普兰教授是工科背景，在麻省理工学院（MIT）电子工程专业获得学士与硕士学位，之后他跑到康奈尔大学攻读运筹学，获得博士学位。再之后，卡普兰教授在卡内基梅隆大学工作了16年，卧薪尝胆，在成本管理和业绩评价方面做了大量结合实务的高水平研究，积累了大量的经验，也获得了一定的声誉。他在卡内基的最后6年，已经做了院长。可以说，卡普兰的基础工作主要是在卡内基完成的。但这只是厚积，哈佛看中了这个厚积，挖走了卡普兰，结果从上世纪80年代后期开始，卡普兰在哈佛大学开始了至今也并没有停止的厚发过程。并成为一代大师，获奖无数。
一般来说，一位教授如果在一个领域有重要的工作，他就有资格被称为大师或巨匠。而卡普兰教授至少在两个领域有重要的奠基性工作。这就是在成本会计领域的“作业成本分析方法”和战略执行领域的“平衡计分卡”和“战略图”等方面的贡献。卡普兰教授的工作不是纯理论或纯学究式的，他的贡献在于对操作层面上的梳理或指南。他硬是在先前靠个人智慧来差异化完成工作的领域里开拓出一个“规定动作”的套路，按照他的方法，智慧的使用将更加具有逻辑性，更加合理。 卡普兰成名工作是“作业成本分析”，这直接解决了在上世纪60年代之后产品种类急剧增加、客户成分越来越复杂，间接费用的比例持续居高的情况。在1986年出版的《失去关联性：管理会计的兴衰》（RelevanceLost:TheRiseandFallofManagementAccounting）一书中，卡普兰教授指出了当时通行的管理会计体系的主要缺陷。比如，它无法将间接成本和支持成本（如管理费用）准确地分摊到每个产品和客户身上，其结果是无法有效地衡量单个产品和客户的利润水平，进行恰当的业绩衡量。 卡普兰由此提出了作业成本的分析方法。运用这一方法，管理者通过分析具体活动和流程，可以把间接成本和支持成本准确地分摊到使用这些资源的单个产品和客户身上。这大大增加了企业的内部核算效率，促进了企业竞争力的提高。 在卡普兰之后，一批咨询公司和管理软件公司迅速跟进。作业成本分析目前已经在管理先进的企业中普遍应用，并且演进出了“作业成本管理”和“作业成本定价”等分支领域。这些人所做的是推广工作，而卡普兰教授也并没有停步，他继续进行着开创性的工作。这些工作体现在一系列学术著作中，比如1997年的《成本与效益》和2007年的《时间驱动的作业成本法》。在这些书中，卡普兰教授所要集中解决的是，人们在使用他的方法时会面临怎样的困境，以及人们该怎样更有效地使用他所创造的管理工具。
