爱华网一个地处河南信阳老区的禽类企业，如何一跃成为排名世界第一的“鸭王”？ 作为中国禽类企业的领跑者，华英被誉为“航空母舰”。自1991年创建以来，华英逐步发展成为以樱桃谷鸭系列产品加工为主，集肉鸡、生鲜冻品、高低温熟食、饲料、羽绒加工、制药、包装制品、物流配送、房地产开发于一体的多元化、综合性、外向型企业，并赢得了河南省重点工业企业、全国质量管理先进企业、全国农业产业化重点龙头企业等近百项荣誉称号，成为世界最大的鸭加工出口企业。 那么这艘航母是靠什么打造而成的呢？华英人有着自己的秘密武器。华英集团董事长曹家富的答案只有5个字：价值链制胜。 在曹家富看来，价值链是企业生产的产品或服务增值的环节或链条，价值链中的每项活动都增加了产品或服务的价值。具体到华英自身，其价值链由5个部分组成，即产品链、管理链、销售链、人力链及资本链。 “无缝”产品链 产品链即从一种或几种资源通过若干产业层次不断向下游产业转移直至到达消费者的路径，可以说产品链是产业层次的表达。 华英作为一个以鸭品为主打产品的禽类企业，其产品链涵盖鸭业生产的全部环节。 1991年11月15日，中英两国政府签订樱桃谷鸭合作项目。曹家富抓住这个历史机遇，经过15年的发展，华英现已形成了以鸭业为主、辅业兼顾的产品体系和大生产体系。 从生产过程来看，可以把其产品链大致划分为5个环节。 第一个环节是华英祖代种鸭公司。华英集团现在是世界上肉鸭品种最优良的樱桃谷鸭繁育基地和中国最大的樱桃谷鸭父母代种苗、种蛋供应基地。 第二个环节是华英父母代种鸭孵化场。华英集团现有4座父母代种鸭孵化场，年存栏父母代种鸭50万只，孵化商品鸭苗5000万只。 第三个环节是商品鸭饲养。华英集团经过长期实践，形成了独具华英特色的网络化立体饲养模式。 第四个环节是华英禽类加工厂。华英集团目前已拥有4条现代化的屠宰、加工生产线，代表着世界先进水平，这也是它成为“世界鸭王”的最重要标志之一。 第五个环节是华英肉食制品公司，目前，华英集团拥有世界上最先进的熟食加工设备，可以生产烘烤、烟熏、酱香等8大系列的100多个品种。 产品链是产业关联程度的表达。产业关联性越强，链条越紧密，资源的配置效率也越高。 华英的成功，就是这一产业规律的明证。 整合管理链 华英的成功还来自先进的管理理念和规范的管理措施。借助两大时机，华英大力度、宽幅度地推动了规范化管理进程。华英抓住企业上市的大好时机，对企业体制和管理规章实施转型整顿；利用中国加入WTO的有利时机，吸纳国际成功企业的管理经验，中西贯通，为我所用。 为理顺关系，强化管理，整合资源，对经营销售体制进行了创新改革，并采取了以下措施：理顺主业销售各种关系，包括销量、资金、效益、库存之间的关系，市场批发、超市经营与连锁配送之间的关系，冻品、生鲜、熟食之间的关系。 强化目标管理，加大销量考核力度。强化资金管理，重点抓好对回款和应收账款的控制。加快新市场的开发步伐，建设熟食和生鲜销售网络，加大市场管理力度：有步骤地对部分销售量与其市场容量极不对应的销售网点管理模式进行调整、变革，将部分具备分公司条件的网点改制为经营分公司，加快熟食和生鲜品销售网络建设，使管理力度进一步得到加强。加大新产品开发力度，促进产品多元化。提升市场管理水平，提高快捷反应能力。 置身华英集团，严格的目标管理，精细的现场管理，标准的质量管理，严谨的饲养管理，规范的财务管理，超前的规划管理，都使人真切感受到现代管理的强烈气息和浓郁氛围。 梦想在远方 华英同时在人力链上创造出了自己的模式。 早在上世纪90年代初，当“农业产业化”新概念在各大媒体刚刚亮相之时，“公司＋农户”的华英模式就已在全国鸭禽行业率先形成。15年来，华英直接带动了3万余农户、10万多农民脱贫致富，最大的饲养户年饲养规模超过40万只，年收入50多万元。 华英和农户互利双赢的模式，一度成为政府和经济学家关注的焦点。 华英在销售链上也有着独特的招数，目前华英产品已经进入家乐福、麦德龙等30多家国内外著名超市，开展了连锁经营、冷链配送等现代营销业务，产品走俏除台湾以外的所有省、市、自治区，远销韩、日、俄、马来西亚、中东和我国香港等20多个国家和地区，外贸内销的市场占有率一直遥居同行业之冠。 而在资本链上的整合与拓展也让华英收获颇丰。近几年，华英大力发展产业互补、结构优化的辅业，形成了具有华英特色的多元化经营。华英从兼并重组、招商融资、企业上市三方面加大了资本运营和资源整合的力度，先后在省内外收购租赁以及与国内外客商合资兴建了关联度高、配套性强、跨行业、跨地区的12家企业。 虽然华英的精准价值链管理已经让华英成为名副其实的世界鸭王，但是华英人并不满足。他们已经盯上了一个更宏伟的目标：2010年，华英实现年销售收入达到百亿元，真正成为带动豫南老区经济发展的“航空母舰”。 日前，华英集团董事长曹家富接受了《管理学家》的专访。 要在更宽的领域内竞争 《管理学家》：你的企业发展得很快，一开始获得中国鸭王的称号，后来到亚洲，现在又是世界，你有什么发展秘诀？ 曹家富：第一，自己必须制定一个既定目标，不能有短期行为。第二，必须有质量意识、品牌意识，我这个产品在这个行业当中要做到最好，否则人家为什么买你的产品。 《管理学家》：华英现在已经是世界鸭王了，作为行业领跑者是不是有一种孤独感？ 曹家富：作为行业领跑者，下一步的发展空间就不能局限在规模上，而是要考虑企业的综合实力，也不能局限在禽类行业，而是要面对更广阔的领域。 我经常对我们的管理人员讲，要有否定自我、挑战自我、战胜自我、超越自我的理性品格，对自己的产品品质、经营形态和管理理念要不断进行变革。要有同强的比、向高的攀、与勇的争、跟快的赛这样一种赶超意识，并催生与时俱进、开拓创新的时代精神。
《管理学家》：华英下一步的发展目标是什么？ 曹家富：我们近期的发展目标就是要以鸭为龙头，以肉鸡和熟食为两翼，着力营造羽绒制品、出口贸易、低成本扩张三大经济增长点，全面提升华英集团的综合竞争能力。因此熟食和羽绒在企业生产经营中的比重将会逐渐加大。随着生活节奏的加快，人们对熟食的需求日益增多，而羽绒的产品附加值也比较高，这种产业链的完善对华英不仅意味着产值的增加，而且在禽流感肆虐的时候，更意味着抗冲击能力的提高。 以市场的形式助力新农村 《管理学家》：华英目前解决了多少当地人就业？农户与华英合作收入状况如何？ 曹家富：十几万人的就业问题，占当地人口1／7。说到农户收入，举个例子吧，仁和镇农民吴光华，1996年由华英集团担保扶贫贷款4万元，扶持他养鸭子。发展到现在，饲养规模由当初的两万只扩大到40万只，年利润达到50万元，已成为当地闻名的养鸭大户。华英的发展带动了豫南地区种养业、运输业、建筑业等相关产业的长足发展。截至目前，潢川及周边市县先后有3万农户10多万人通过养鸭或从事相关产业脱贫致富。“要想发，养洋鸭”，“要脱贫，找华英”在当地可谓妇孺皆知。 《管理学家》：这种关系是长期的吗？ 曹家富：这种关系是长期稳定的，只要是我的工人，必须保持长期的稳定性，这样好多人才能跟你一块儿做。华英这么多年，我的工厂也好，饲养场也好，农户也好，不存在市场风险问题，我们采取五包五付一养政策，把鸭子养好就行了，我把鸭子回收过来，绝对不会因为市场好价格就高，市场不好价格就低，我的价格常年不低，保护了农民的积极性。 这样做的话，农民愿意和你做，再有市场前景，我自己有安全的饲养体系，我有严格的卫生标准，我有政策的稳定性，华英的辐射带动力越来越强。 我们现在销售额20多亿元，就有十多万人和我合作，当我们销售额达到百亿元的时候可能带动更多人，辐射能力越来越强。 《管理学家》：华英的带动效益也很大。 曹家富：华英和农户互利双赢的模式，一度成为政府和经济学家关注的焦点。同时，华英带动了种养业、运输业、建筑业、商业、服务业等相关产业的发展，促进了周边县区产业结构的战略性调整和小城镇建设，开辟了下岗职工就业渠道，推动了“三农”问题朝着“非农化”方向转移，取得的社会综合效益高达20亿元。 深入农村才有发言权 《管理学家》：建设新农村的问题，政府也是把这个问题摆到非常重要的位置，你的企业如何结合当地的实际情况来解决这个问题？ 曹家富：建设社会主义新农村也好，过去说对农村的农民脱贫致富也好，华英是功不可没。建设社会主义新农村，作为企业，必须树立一个有经营百年老店的意识，不能有短期行为。要有自己的质量意识和品牌意识，建立自己安全长效的质量保证体系，我们内部提出谁砸我们质量的牌子，我就砸谁的饭碗。我们砸牌子不是大家都出问题，往往是个别人个别环节出问题，细节决定成败，细节一定要有质量意识、品牌意识。 《管理学家》：华英现在已经是中国名牌了？ 曹家富：华英今年提出创世界品牌，出最佳效益。过去是创中国品牌，中国名牌有了，就创世界名牌。 《管理学家》：我们注意到，除了企业家的角色，作为全国人大代表，您还经常为行业权益奔走，为新农村建设献言献计。 曹家富：作为家禽领域的龙头企业，同时我又是全国人大代表，我有义务和渠道为行业说些话。同时作为一家农业产业化龙头企业，我们和当地的农民形成了一种紧密的合作关系，他们在新农村建设中的变化，我是亲眼目睹的，我也应该把这种变化反映到人代会上。 《管理学家》：您的提案和建议大多还是围绕着一切基础的问题。 曹家富：只有对一个问题了解深入了，才有发言权。农民关心什么，企业关注什么，我都切实地了解过，不会为了追求轰动效应，而去提一些浮在表面的所谓热点问题。
