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GE乘新能源和航空投资之势，于2008年7月启动重大重组，将原来的六个战略部门调整为四个。GE正在把自己变成一家彻底绿色的公司。 企业测试 你的企业社会责任战略是什么？ 文：George Pohle Jeff Hittner 对于社会和企业双方而言，持续发展需要对彼此负责—这是一种协作程度更高的关系，可让每一方达到共同的理解和兴旺繁荣。这种合作只有在企业行为透明度不断增加的时候才会出现。而且因为可能给企业带来重大财务影响，企业社会责任已不再仅被视为一种法规或者可有可无的成本，而是一种可带来财务回报的投资。 我们对全球250位企业主管的调查发现，许多企业早已了解到企业社会责任的重要意义。我们调查发现，许多企业实际上在更高的战略层面上看待这个问题；68%的企业都将企业社会责任当作一种机会和增长的平台而加以利用。我们发现这样一个不容置疑的事实，即企业管理人员都开始将企业社会责任视为一种持续性增长战略。同时我们也发现，想进一步提高对企业社会责任的认知，就需要做出长期的、有意义的承诺并定义(或者重新定义)企业价值。它还可能需要全面改变企业运营的方式。 我们调查中还包括一个潜在的警告，在所调查的企业主管中，有76%的人承认，他们还不是非常了解客户的企业社会责任预期。 传统而言，社会和企业之间的关系由政府裁定；最基本形式的企业社会责任可以视为遵守公共部门的法律和法规。尽管法律法规具有重大的社会价值，但是，企业仍然将遵守这些法律法规视为一种经营成本以及一种高成本的、诉讼与声誉方面的潜在风险。 随着企业通过进入新的市场销售产品与服务，或者通过与新的海外供应商协作—进行全球化扩展，合规性成本迅速出现了。不遵守本地与全球的法律法规会损坏公司的商业声誉与品牌。但是，遵守法律法规本身并不会打造公司的品牌，也不会为公司提供强大的品牌和声誉所能带来的增长机会。数十年来，许多企业都对企业社会责任持有这种基于合规性的狭隘观点。不过最近，企业开始改变关于公司社会责任和环境责任的观点。 今天，数量众多的企业都已经将企业社会责任视为一种实现增长和从竞争中脱颖而出的平台。 ◎在接受IBM调查的企业主管中，超过三分之二(68%)的企业主管侧重于通过履行企业社会责任开辟新的收入来源（参见图1）。 ◎超过一半(54%)的人相信，他们公司的企业社会责任活动已经为他们提供了超过顶尖竞争对手的优势。 IBM的方法是根据企业社会责任价值曲线(参见图2)分析公司当前的活动与目标，该曲线反映的是人们从将履行企业社会责任视为一种成本或者缓解风险的努力到将履行企业社会责任视为一种可实现带来新收入的战略目标的思路转变。 因为传统慈善事业带来的正面财务影响通常是间接的，所以这方面的工作总是难以为继。但是，为了对社会以及企业带来持续的影响，这些工作必须经常实践并加以利用。因此，慈善事业与企业战略的联系越密切，它就更容易地对这些工作提供持续的支持。 吸引持续支持的另一个方法是证明它在成本节约方面的作用。企业发现许多企业社会责任方案可降低组织总成本或者提高生产效率。例如，加拿大的一家从事纸浆与纸张业务的Cata-lyst Paper公司使用自己的副产品（生物资源）为自己的公司运行提供电源。此外，它还从排放的污水中获取热量给工业用水加温，从而进一步降低碳辐射。在效率提高和转为使用天然气后，仅在2005年和2006年，该公司就通过减少2%的燃料消耗节约了440万美元。 当企业社会责任价值曲线上的所有活动都整合为一个由高层管理人员直接领导，员工、业务合作伙伴和客户全部参与的统一战略时，企业社会责任会提供最大的效益。 许多广为人知的公司都已经证明，如果对经营所在地的社会福利和环境负责，那么，它们的品牌、声誉以及产品和服务也会脱颖而出，履行企业社会责任可以为企业带来可观的回报。为此本刊记者采访了IBM商业价值研究院的高级咨询顾问Jeff Hittner。 问：根据CSR价值曲线，企业只做到遵守法律法规，未来可能会面临来自政府、消费者、供应链上的哪些风险？ 答：对于没有对环境做出准备和能力不完备的企业来说，在未来被迫接受企业社会责任条款的约束，并面对那些准备充分、成本降低的企业时，已经构成了风险。当现在环境法规变得越来越具体（比如欧盟的REACH法规和RoHS认证），供应链就必须遵守这些条例，达到它们的标准。比如，有的条例要求产品或原材料来源上标注的碳含量要在整条产业链上可追溯。这些都不是可以一蹴而就的，如果企业开展较晚，又没有制定整体战略规划和路径，就会面临很大风险。 从一个消费者的角度看，企业遵守必要的法律法规并不会赢得他们的心，因为在所有生意里，这只是个基本要求。实际上，今天的消费者希望了解更多更多的产品信息。他们对公司的相关环保信息也投入了更多的关注—包括他们在运营中对环境和社会上的影响。消费者已经渐渐成为企业社会责任的主导者。 问：企业如何在财务上协调“战略性的慈善事业”？慈善除了能为企业提供美誉度，还能否提供效益？ 答：比起提高品牌知名度，战略性的慈善事业更多是测试新市场、新产品、新思路，接近消费者和潜在消费者的一种行为。比如，当IBM想开发World Community Grid项目，我们会与医院或是健康组织合作，这些技术被组织用来处理大型社会或健康课题，那么此时与这些组织合作就是必要的。与这些大股东或是消费者建立联系是非常必要的。 问：我们注意到在IBM的其他图表中“基于价值的自我调节”这一步企业开展的效果似乎较好，但这是否意味着这只是企业的战略性调节，如何落到实践上？ 答：“基于价值的自我调节”非一日之功。它需要企业和员工对企业生存有一个长远的视野，看到他们的立足点和市场差异性，而且这需要一致的行为和举措。很多企业现在都正在带动员工一起，共同建立企业价值。利用社会协作工具（比如IBM的JAMs项目创新头脑风暴），企业可以引燃一次广泛的争辩和讨论，把员工的视野和观点聚焦在企业价值上。从中他们也可以受到更多教益、训练，对企业战略组织有更好的认识。 问：企业的“效率”和“双赢”主要体现在何处？ 答：很多企业通过增强产品生命周期的管理来体现效率与双赢，并可以节省成本。产品生命周期需要企业从一开始就要分析产品的每个环节和设计，尽可能在每个环节上做到环境友好。企业在开发产品时尽全力实现环境友好，也会给企业带来市场开拓和降低成本的机会，避免处罚，又可以在降低成本的同时提高效率。
问：绿色产品、服务创新、增长平台有可能是“破坏性的创新”，企业需要致力于新兴的市场、合作伙伴和需求，企业根据什么做出选择？ 答：从我们与客户和自有消费者的交流经验中发现：绿色产品和服务创新只能在消费者、合作者和新市场都同时需要的条件下产生。当企业对消费者缺乏了解就开发新的绿色产品和服务时，就会产生风险。如果企业能够更直接地与消费者对话，这种风险应该会被有效规避。 George Pohle是IBM全球企业咨询服务部战略咨询部门的副总裁兼全球化主管。Jeff Hittner是IBM商业价值研究院的高级咨询顾问。
