爱华网文8194;/8194;[奥]克里斯托弗·库玛8195;译/天8194;翼
唯一能够掌握企业并购命运的因素，就是人。 有75%的企业并购案都没能达到预期效果。而唯一能够掌握企业并购活动命运的因素，就是——人。如何在并购过程中强化积极因素并成功地避免各种障碍，是决定企业并购成功与否的关键。 现在，有越来越多的中国企业试图通过企业并购来实现企业发展战略目标。去年，中国企业大约有3000桩左右的并购交易，已知的交易总额已高达1190亿美元。其中国内交易占据了相当大的比重，几乎达到总交易量的63％。中国企业的跨国并购占了7％，而外资企业对中国的并购达到30％。并购中国企业的外资公司大多来自于香港、美国、新加坡和加拿大，而中国企业最愿意买香港、美国和澳大利亚的公司。并购交易涉及最多的行业是原材料、金融和媒体。 既然绝大多数的并购效果不尽人意，因此在结束一项并购交易之前，你要先问自己这样一个问题：怎么样才能通过一种积极的方法确保并购成功，并确定它一定是行之有效的呢？ 来自“人”的挑战 安排并完成一项并购交易意味着需要完成大量的工作。随着整合工作的推进，最关键且又最艰巨的任务逐一展现出来。从图表1中我们不难发现，整合阶段的六大挑战中有四项都是与人相关的。 职业经理人们把如何在不影响正常工作的情况下有效地促进企业内部整合，视为最大的挑战。想要在这种情况下完全控制住局面就需要额外增加人手。紧随其后的第二大挑战就是如何对待过于宏伟并且难以实现的既定并购目标。这个问题可以通过让那些尚未意识到整个并购已经进入到筹划阶段的高层，加入到整个并购活动当中来克服，只有这样才能让他们制定出比较现实并且详细的业务目标来。另外，文化差异问题仍然没有得到充分的理解与重视，尽管我们现在有非常完善的评估方法，足以在事前就对文化差异问题做出充分的评估，但是在并购的过程中，职业经理们往往不能充分地意识到文化差异问题并给予适当的解释。文化差异问题是普遍的问题，特别是在跨国并购中则更加突出。当然，如果你能够在设定并购目标时首先充分地考虑到这些问题，并做出评估采取相应的措施，那么你就应该可以处理好这些问题。 并购中的改革成败 在大多数情况下，并购交易的整合阶段中都需要对现有企业做出一些必要的改革。而促使改革成功的积极因素及其障碍中有80%都是与人相关的问题（参见图表2）。 最高管理层的支持与承诺被视为是所有积极因素当中至关重要的一点。而与其具有同样重要地位的，就是能否在改革过程中公平待人。要想做到公平待人，就要使整个改革过程相对透明，还要建立一个有利于做出可理解的、易懂的、明智决策的决策制定流程。只有在一个能够公平待人并达到一定透明度的环境中，才有可能制定出迅速的、正直诚信的决策。还有一个积极因素，就是让员工们参与到这些改革行动当中。这样员工们就会对并购所带来的一些改革采取非常开明的态度，因为他们自身也期待能够有所改变。让员工们积极参与改革计划的制定与执行，可以使更多的人理解改革的意义并且使其更容易实现。 沟通是把双刃剑，既是改革中的积极因素也是消极因素。特别是在企业的并购交易中，员工们总是先从企业内部传言中听到一些“消息”，或是从大众媒体中获得一些重要“信息”。如果你能够尽可能早地在内部进行一些沟通，那么就可以抑制住这些企业内部传言的散播。或者你至少使面向员工之间的内部沟通和面向媒体与资本市场的外界沟通同步进行。 如图表3所示，在这种情况下的沟通渠道有很多种。并购过程中恰当的沟通时机是什么时候呢？比如：内部谈判开始的时候或者是合同缔结后都可以。至于沟通的内容则可以与沟通形式相结合一起考虑。如果你无法透露并购交易的具体目标或者并购结果，那么你至少可以披露一下交易的时间表或者下一步的行动安排。交流不应该是一个单行道，必须是具有互动性的，应当容许有人提出质疑并做出相应的反馈。 总之，人是决定并购成败的关键因素。特别是在非常重要的整合阶段，以及需要为其所做出改革的阶段，你都要不停地关注这些积极因素以及潜在的障碍。 （本文作者系奥地利并购学院院长） 责任编辑：李8194;源
