爱华网观国内化妆品牌之殇，追问品牌之道
一、日化之花，缤纷凋落，几家欢喜几家愁
2011年，化妆品市场突然传出丁家宜为科蒂收购的消息，一时间，市场顿时又是一片惊呼，“国内日化市场已经全部沦陷” ！
回首十年国内化妆品市场，总体来说是山雨欲来风满楼，在收购与吞并的市场大潮中，纷纷凋落。2003年国内著名化妆品牌小护士被欧莱雅收购；2004年羽西为欧莱雅收购；2006年丝宝集团为德国拜尔收购；2007年，家喻户晓的大宝为美国强生公司收购….。若.再关联日化行业的活力28和中华牙膏的收购，试问：这是化妆品品牌不堪重负和摧残的悲哀，还是这些品牌都是天生必须要嫁人的宿命？
各种猜测甚嚣尘上，但在理性市场的经济人假设条件下，这些品牌若能为企业真的带来稳定的利润来源，又有那个企业家愿意将自己的品牌卖给他人？所以，从经营的角度看，是因为企业自己也对这些品牌没有信心，在远大于现今收益的橄榄枝诱惑和去面对生死未卜的未来，大多数企业选择了前者，毕竟变现还是来得实际点。但这种变现的结果就是该品牌花落他家，再努力，再辛苦终究是为他人作嫁衣裳。
诚然，这种局面对很多企业也是难言的心痛，几乎都有迫不得已的苦衷和选择，对于经营而言策略是正确的，确保股东的稳定收益，但对于品牌自身而言是失败的。那么市场到底怎么了？为什么如此弱不禁风，还没见到彩虹就已经在风雨中夭折？国内化妆品这个市场到底能否成长出本土的强大品牌？
可能各种原因都会存在，但究其本质，还是品牌自身的价值在市场中没有得到彰显。而支撑品牌价值的核心要素有如下几点。
1. 这些品牌的溢价空间不足以支撑企业的长久运营和研发。
品牌是一个虚拟的概念，这个概念构建在消费者心目之中，并通过企业长久的市场运作形成消费者的固有心智模式。一个企业的品牌是价值千金还是不值一钱，完全出自于消费者内心的判断，而价格指标就成为这种判断最直接的表现形式。在国内市场，在消费者不知情的前提下，一个产品的好坏首先源自于对其价格的判断和分析，正如俗语说的“好货不便宜，便宜没好货”的道理一样，而这价格能否长久支撑得住，则完全看这个产品后期的功效，和消费者对这个产品体验后的心理感受，
但是，从国内市场化妆品市场价格看，普遍定价不高，大部分价格模式都是基于“产品成本+费用+微薄利润”的定价模式。而国内大部分日化企业在创业之初，要不就是OEM代工起家，要不就是小作坊模式，急于扩张和迫于生存压力的心理使得企业的整个战略思维模式锁定在“薄利多销”的基调之上。
薄利多销的背景前提是产品要快速流动，一旦市场进入竞争白炽化阶段，产品在市场中形成挤压，流动缓慢，那么薄利多销的优势就彻底丧失。先前利润就比较微薄，后期市场又没有持续行动的投入，消费者还没有来得及体验和感受，企业已经支持不下去了。
没有足够的利润支撑，企业就无法在波云诡异的市场大潮中屹立不倒，抗风险的能力也是很差的。国内大部分企业都停留在生与死的边缘，这个月没有现金收入，下个月就可能关门的危机宛如一把利剑时刻悬挂在每一位企业家的头上，更不用谈产品研发投入了。
品牌是一种企业资产，言外之意也就是说品牌本身是由企业资源堆积起来的，而这种堆积是持续性的投入，倘若产品本身没有足够的溢价空间，那么要想企业在品牌塑造上有长期的投入和规划是绝对不可能的。
比如，没收购前的大宝SOD蜜100ML这个产品品类，该产品的品质客观地评价是尤其独到优势的，也为广大消费者认可，具有良好的市场口碑，可是零售价却在8-10元之间。试问，扣除了渠道费用和生产成本，企业在每一瓶上有多少利润回报？最要命的是化妆品这个品类消费者是有使用周期的，这一瓶100ML大宝SOD蜜，一个人要想完全用完估计至少也得半年以上，企业在这么长的周期中从这个消费者身上得到多少回报率？显而易见，这对于企业来说是不合适的，因为企业的广告在天天打，这些费用的投入若均摊到每一位消费者身上对于企业本身来说绝对是亏损了，是赔本的买卖。
做日化产品若没有足够的溢价空间，要不就是市场短期行为，要不就是面临亏损的危机。
2. 产品品质缺乏历史沉淀，得不到消费者的认可，无论从事实上还是从心理上。
凡是伟大的品牌都是经受住历史的考验，都是具有历史的沉淀，而这种沉淀是很难复制的，因为这是岁月刻在品牌这个LOGO上的划痕，一道道入木三分，这也是消费者敢于购买和尝试的最大保障。
消费者不是阿斗，是蒙蔽不了的，尤其是化妆品这个东西。倘若是一湾清水，不管是来自哪里，只要看起来还算干净，人们还是敢于去喝的。可是化妆品这东西一旦和人的面皮勾连在一起，每一个消费者都是异常地小心谨慎，没有一个消费者敢于用自己的脸去轻易尝试一个不知名的化妆品品牌。因为，每一个消费者这张脸有时候比生命都重要，“生死事小，脸面为大”是国内消费者心理真实的写照。试问，哪一位美女愿意去采购一款没有人用过，自已也不知道品牌和来路的化妆品？因为她们都非常在乎这张脸，绝不会以身涉险，甘当被不知名化妆品毁容的“小白鼠”，她们宁可花掉自己的当月全部工资也不会去贪图便宜去购买那些杂牌的化妆品，有的人将这个原因归结为爱慕虚荣，诚然，有一些女性消费者是有这种倾向，但绝大多数女性消费者都是“天生胆小”，打死都不肯以脸犯险。
反思我们国内的大多数日用化妆品，大都从创立到现在不过二十多年光景，有的甚至才刚刚进入市场，虽然我们也有一些如“百雀羚”、“片仔癀”这样的老品牌，但对于国内化妆品的主流消费者，又有几个人知道这些古老的品牌？世易时移，这些口碑很好的老品牌对于奶奶们是耳熟能详的，但是对于80后，90后这些新生代来说，这些都是未知的且新的品牌。
国内业界曾有人言，“什么样的产品是最好的化妆品？”回答的是，“没有引发市场问题的产品就是最好的化妆品。”这虽是笑谈，却从一定程度上反应了日化业界的现实，更是民族日化品牌的悲哀，我们的日化产品品质竟然沦落到这种地步！
众所周知，日用化妆品一定是一种功效性产品，脱离了功效就不是化妆品的品类，所以化妆品的品牌是靠品质说话的。不论价格高还是低，消费者看了广告，听了介绍，常识性购买了化妆品，本身就是对这个化妆品寄予厚望，希望这个品牌能如其广告所言，达到其宣称的“美白、祛痘、除螨”等等作用。倘若没有这个作用，那么消费者肯定不会再去购买，没有了顾客的回头率，企业靠什么来维持稳定的现金流？
几乎所有的女性都知道资生堂这个公司，但很多人不知道的是资生堂最早是以药房起家，并非生产化妆品，一直到1897，资生堂创制出Eudermine，这名字是由希腊语“美好(EU)”和“肌肤(DERMA)” 组合而成，配以洗练简洁的瓶身设计，艳如红酒的瓶身颜色，一个世纪以来一直为众多女性消费者所青睐。这是一款具有历史突破性化妆品，根本原因不是有些人理解的什么艳丽的红色包装，不是她典雅新潮的甁型，而是其产品自身的功效，这款产品具有医药性处方的化妆水，说的很直白就是说这款产品在当时可以和药一样由医生开具处方来使用。若没有这个药效，这款产品凭什么可以再115年后的今天依然深受消费者喜爱？
有的人说品牌是历史沉淀，历史沉淀的唯一要素就是产品的功效。只有功效才是击穿市场的唯一利器，这是一种穿透力的体现，相比较那些以概念炒作，以包装混世，从不想提高产品功效的企业，资生堂一款产品售价超过500元是一个必然的结果。
功效是会说话的，会引起消费者口碑传播的，这种传播不仅仅是朋友们之间的传播，更是一代又一代的传承，时间一长，这种产品功效性就凝聚成品牌的品质。而品质是支撑一个品牌傲立于世的“脊梁”，没有令人信服的功效和过硬的品质，即便这个品牌穿的再绚烂多彩，哪怕是金缕玉衣，在岁月的流逝中也终将变成一堆烂泥。
3. 国内日化品牌销售侧重渠道，以大流通的方式分布于三四级市场，一二级消费市场几乎均为国外品牌所占领。
中国化妆品市场很有意思，倘若从区域市场来看，以县城为切入口，一刀分开的话，县城以上的区域属于城市，县城以下属于农村，整个市场业态成典型的“哑铃型”的二元结构模式。这种业态的分布不是刻意划分的，而是由经济基础和消费者的消费能力自然形成的。从销售状况看，国内日化的主力战场大都分布在广阔的三四级市场，而国外品牌的主力战场则分布在一二级市场。虽然三四级市场人口比重大，但消费能力的不足使得这块市场很难存活高端产品，再加上地域广阔，需要庞大的物流系统来承载产品的配送和服务，这更加重产品的销售费用。尽管这个市场消费潜力普遍被看好，但距离一二级市场的消费潜力和规模仍有极大地差距。
这种窘况既与企业战略定位有关，也与竞争有关。与其说企业自己的选择，还不如直言是企业迫不得已的渠道下沉。因为在一二级市场需要高的市场运作费用和进入成本，而国内大多数日化产品的定价相对比较低，没有足够的利润空间来支撑这块费用，同时，又面临国际日化品牌的打压和围追堵截，强占终端，使得国内的日化品牌不得不退居到广阔的农村市场以求生存。
尽管有不少化妆品厂商采用独自筹建渠道的模式，通过院线，前店后厂，加盟专卖等方式在运作，也初具规模，势头比较看好，但总体来看，销售大部头份额还是来源于三四级市场。中国的日化产品，只要不进入一二级市场销售，永远都是二线甚至三线四线产品，成不了主流，不是主流的产品永远和时尚与潮流没有任何关系。
同样的洗发水，一瓶欧莱雅去屑洗发水在一二线市场零售价150元以上，消费者趋之若鹜，相对于国内的拉芳、蒂花之秀、好迪等产品大都分布于三四级市场，零售价在20-40不等，这已经很能说明问题。
4. 营销模式陈旧，市场操作严重依赖渠道，缺乏和消费者之间的沟通交流。
日化业的市场是风云变幻的，也是极具创新的，各种竞争手段和模式层出不穷，既是竞争白热化的一个行业，也是最热闹的一个行业。“品牌战”、“渠道战”、“终端战”、“概念战”、“体验战”各种打法纷繁芜杂，眼花缭乱。这些打法归结起来可以分为三段论的模式来演示。第一步首先是“造势”，尤其是新品即将上市的前一个月，广告满天飞；第二步是“招商”，有旅游的、有抓奖的各种形式都有。以旅游方式招商为例，凡是付款到一定的额度，客户可以去到一个地方旅游。比拼激烈的时候，为了吸引经销商的注意力和参与，旅游地点由国内到国外，不断升级。第三步，就是渠道“铺货”。厂家拿出一部分补贴或费用支持，协助经销商快速将货物供到零售网络。这就是当前国内日化惯用的三板斧，天天月月年年，不断循环往复。
诚然，这种市场操作模式是在短期内是有优势的。如果单从快速从渠道“吸款”的角度看，这种操作方式原本无可厚非。但对于企业来说却不得不要为此付出额外的费用来支付这些活动，而这笔费用终将转嫁到消费者身上。
更为要命的是，货物到达零售终端，倘若消费者不认知或者不购买，就不能形成零售终端的有效动销，三个月以后这个品牌在市场中将迅速沉沦下去，经销商纷纷开始心中发慌，在产品保质期的强制要求下，逼迫厂家退货，为了维持企业存货，日化厂商不得不又重新塑造一个新品牌，重新设计一套包装，新瓶装旧酒，再次采用上述所言及的销售三板斧套路模式，“打广告、招商、铺货”开始新一轮的折腾。几年下来，零售终端塞满了各种类型的产品，尾货、烂货、假货充斥市场，消费者对产品的信任度越来越低，最终在“日化企业---渠道商---消费者”这条价值链中形成恶性的循环。
这就是国内日化操作的一个怪圈，这怪圈的根源就在于介乎所有的日化企业都采用的是几乎雷同的市场操作模式导致的市场同质化症结。这个结一日不解，则这个怪圈一日不破。如此以往，终有一日当一个新品再次出现推广不利的情况后，将成为压死骆驼的最后一根稻草，企业轰然倒塌，品牌坠入尘埃。
产品和市场的同质化操作必将使得国内日化竞争永远处于一片红海竞争格局之中。这也是为何国内日化品牌做不大，做不强的根本原因之一。
5. 品牌推广过多依赖空中广告，“广告一响，黄金万两；广告一停，销售急剧下滑。”
这是国内日化品牌的常态，不打广告吧，不仅消费者不认可，恐怕招商都很难，若打广告吧，电视台都是吃肉不吐骨头的无底洞，“几百万也就听个响，千万才是起步，过亿才能算及格”。所有的日化企业对空中广告是又爱又恨，就在这种爱恨情仇的交织中度日如年。很多企业在败走麦城后说的一句话往往是，“要是不投入那么多电视广告就好了。”
其实，广告本无罪，这毕竟是最简洁的品牌传播方式，这是因为我们的市场操作思维陷入了一个怪圈，好像做日化不打广告就不是做日化似的。在多年的日化操作过程中，我遇到很多企业老板，他们在谈论这个问题时，往往追问最多的就是，“广告占销量的比例一般是多少？”当探讨起不打广告行不行的问题是，往往都是眼睛瞪的硕大无比，“怎么可能不打广告？我做了这么多年日化，哪有不打广告的？”
从现有的企业操作方式看，值得深思的一个现象是，广告不能持续性投放，往往投放在招商前夕的一到三个月的时间，随着产品铺货到达终端，品牌宣传广告逐渐淡出。那么我要追问的是“这些广告到底是投放给谁看的？”依我看来，这些广告纯粹是打给经销商看的，经销商看到厂家这么大密集度的广告投放，觉得这个产品有空中火力支援，应该能好卖，于是掏钱进货，可是铺货完成后，广告的骤减，在今天这种信息如此庞杂的社会，要想锁定消费者的眼球是何等难的浩大工程，即便是打了几个月的广告，消费者也未必能看到过几次。在消费者不知情的前提下，怎么能指望零售终端快速出货？不得已，再次陷入那个“三板斧”的市场操作怪圈中去。
谁都知道，有空中广告的支持，销量不升都很难，但对于国内大多数日化企业来说，又有几个企业能支持这种长期广告投放带来的庞大资源消耗？
我自己也一直在思考这个问题，“国内日化企业倘若不打广告，这个品牌能否存活？”和国外超级化妆品品牌先比，无论是品牌知名度还是企业实力，国内日化企业的资源不足以支撑这场面对面的搏杀。没有了空中广告的支撑，并不等于缴械投降，而是要根据企业资源状况，找到适合于企业自身现状的营销方式，重新构筑属于企业自己的竞争优势，从而形成属于企业自己的核心竞争力，这是破局的关键。
二、差异突破，小荷尖角，早有蜻蜓立上头
中国市场有自己的特点，这和以欧美为代表的西方市场是截然不同的，倘若将西方成熟性市场的营销理论搬到中国来复制，只能是赔了夫人又折兵。从市场格局看，国内日化市场可以称之为国外品牌的垄断性市场，经济学有个定义，凡是某一品牌份额超过70%以上的市场，就称之为垄断市场。宝洁、联合利华、欧莱雅、德国拜尔、日本资生堂….各种大品牌数不胜数，国内所有品牌市场量合在一起恐怕连10%的市场份额都不足。那么在这种绝对一边倒的市场中如何以弱胜强，以小博大，企业如何快速取得市场的突破就成为一个难题。
“世上本无难事，唯恐有心之人。” 市场操作千变万化，不拘一格，有钱人有自己的操作手法，资源匮乏的企业也有自己的活法，天本无绝人之路。国外大品牌的操作是因为其有足够的“炮火支援”，可以在很短的时间内打开市场，完成布局，推广产品。而国内大多数企业没有足够的“炮火支援”，应尽量规避和业内强者采取同样的竞争方式，避免盲目跟随和“阵地战”。因为业内强者这样做是有这种市场操作手法最适合他们自己的，当大象在跳舞的时候，蚂蚁最好不要和大象在同样的舞台跳舞，即便是伴舞也是异常危险的行为，稍有不慎就面临灭顶之灾，所以蚂蚁应该有蚂蚁的生存方式。
1、 功效性切入，差异化定位，让产品品质说话，提升品牌亮点。
纵览国内外所有的日化品牌，凡是成功的都一定是具有功效性的。前文提到的资生堂是如此，欧莱雅也同样是如此。没有那个日化企业一开始就是通过打造概念性产品而一炮走红的，也没有那个企业因为做了个美轮美奂的广告和绚丽的包装而获得消费者的认可，真正能打动消费者内心的还是产品的真真切切的功效。
从消费者角度看，她掏腰包购买这个产品是因为这个产品能为她解决皮肤的问题，而不是像某些人所倡导的什么买了一个梦，理性消费者是不会白日做梦的，她购买的就是一瓶能改善自己，能让自己更加美丽漂亮的化妆品，不是买了个梦幻的泡沫。SK-II是如此，兰蔻是如此，薇姿、雅漾、理肤泉同样是如此。所以说，失却了功效这个根本性的诉求，这个化妆品的品牌将毫无价值。消费者不是因为贵才买，而是因为这个产品能解决消费者的需求，在消费者心目中认为这个产品能对得起那张脸，所以它就值这个价格。
而国内一些护肤品牌，在产品概念塑造上恨不能这一瓶化妆品既能美白，又能保湿滋润，还能祛痘，祛红血丝等等，没有这个产品不能做到的，只有消费者你想不到的。这样的产品消费者敢不敢买且不说，能不能记住这个牌子恐怕都会成问题。
在这方面，上海家化的佰草集这个品牌的操作是值得国内其他日化厂商思考的。佰草集这个产品核心诉求是绿色天然的本草概念，整个产品系列从外形包装和终端形象打造都是和产品的概念诉求相一致的，对产品有很好的形象展示，消费者进入卖场一看就知道这个产品是什么，而且绿色本草这个概念又和国内消费者潜在的天然绿色植物相亲近，很容易俘获消费者的认同，引发消费动机，形成消费需求。
佰草集的成功源自和国外化妆品形成一个强烈的差异化对比，其产品聚焦在国内消费心智模式中对于中药的理解和信赖，对于本草的莫名亲近，这点是西方日化企业无论如何都很难理解并模仿的，有对比并使得竞争对手很难模仿，这就是典型的有效差异化。
对于已嫁入豪门的小护士，不做过多评论。但当我们穿越历史的尘埃，再去探索那个时代的产品时，当时的小护士在当时可谓一枝独秀，用现代人眼光去看待过去的往事，引发我们思考的是，小护士当时的主要卖点是卖什么的呢？
现在想来，当初这个产品品牌似乎意图向医药类靠拢，但产品切入点还不具有穿透力，有种欲语含羞的味道，并没有在消费者心目中建立起一个甚是清晰的概念。
2、 品牌战略性聚焦，抛却大而全，改走精而专，提升品牌专业化程度，挺进高端市场，。
资源匮乏和稀缺是国内日化企业永远也说不出的痛，很多企业在败走麦城之后往往都会为此扼腕叹息。这是行业的现实也是无奈，国内日化品牌要思考的是既然资源不足以支撑，那就不要盲目学强大竞争对手的表现方式，尽量规避和强大竞争对手在同样的阵地上发起冲锋，集中企业的资源，聚焦在一点，将市场打穿做透，使得消费者能看得到，买的着，用的好。
业内有种做法，一个新品一上就是一个系列，在一个品牌光环笼罩之下，从清洁类的洗面奶到防护类的护肤霜，再扩展到粉霜、底霜、防晒霜等等产品，组成一个庞大的家族一拥而出，推向市场。理由是行业都是这样做的，否则不好上货架，经销商也不好进货。用我的观点看，这是典型的不考虑消费者，光考虑如何“招商圈钱”的行为，这种事情弊远大于利，除非这个品牌捞一把，拍拍屁股走人。因为前文已经分析了，产品摆上货架，在零售终端网点，零售商认为所有的货都是一个品牌的，只要有一个系列不动销，他们都认为这个产品是库存，都不愿意进货，零售商不进货，将使得整个渠道形成肠梗阻，又形成了事实上的滞销。所以我是很不赞同这种市场操作方法的。
当然企业若是有足够的资源，可以这样去强占市场份额，对于资源不足的企业要考虑的是如何以最小的投入带来最大的产出，如何使得投资效益最大化，这是企业安身立命的根本。借鉴军事学的案例，弱者战胜强者唯一的利器是“集中兵力，在相对狭小的区域和敌人形成绝对性的优势”。同理，在市场竞争过程中，企业要想突围，要想胜出，最忌讳的是大而全，什么都想做，结果却因为资源的匮乏导致什么产品都做不好。正确的思路是，甘心寂寞，走精而专的道路，力求一个单品做透做深，达到“一村窄，一公里深”的程度，将企业所有的资源都聚焦在这个品类上，做透做深，构建有利于自己的竞争对抗模式，用毛主席主席的说法就是，“你扔你的原子弹，我投我的手榴弹”。
在这方面，国际品牌薇姿是最具有特色的。薇姿这个产品功效聚焦在舒缓皮肤、具有一定抗过敏功效，这一点早已为业界熟知，再次不做赘述，我在这里要重点提及的是薇姿为了让消费者更加相信并便于购买这个产品，将这个产品做成封闭性渠道--药店专售。只在药店专售，使得薇姿成为国内日化市场第一个吃螃蟹的人。这种市场操作手法，除了在这个为竟争者所忽视的领域独辟蹊径外，还有就是这种封闭性的销售使得问题性皮肤消费者对于这种产品更加信赖和认知。因此，在药妆这个领域，薇姿独占鳌头这个事实是与其产品的这种专业化操作模式分不开的。
3、 关注消费者，通过专家推荐，促进终端动销，提升品牌知名度。
很多人都将日化归为快消品这个品类，对此我不敢苟同，日化产品和食物以及酒水这类快速消费，快速流通的产品有其相似性，但更多的确实很大的不同。其一是日化产品属于半成熟性产品，这和快消品不同，一瓶矿泉水，消费者拧开盖就可以一饮而尽。但是化妆品因其专业性和未知性，使得消费者心中对此存在很大的疑虑，这就意味着产品在销售的过程中需要有专业性的业务人员为消费者排忧解惑，消费者才能放下疑虑，完成交易。其二，日化产品的使用周期远比快消品长的多。这两点特性使得日化产品虽然也和其他流通性快消产品一样在零售终端陈列销售，但其本质却和快消品有天壤之别。
由此，源自快消品的‘三板斧“式的市场操作手法尽管有其优势，但因为快消品不需要为消费者更多的解惑答疑并能快速流动，所以这种操作模式在化妆品类中并不可取。化妆品渠道最易取得突破的是“专柜+专家”的销售模式。如下图所示：
消费者在专柜前看到的是产品的形象和展示，但是产品的具体核心功效诉求却需要专业的皮肤专家来加以阐述和说明，倘若没有皮肤类专家的介绍和推荐，这款产品的自然动销率并不高，反之则销量猛增，这当中的专员或导购的作用功不可没。所以，有效地强化零售终端业务员的能力就成为产品在销售场所中能否快速动销的最核心关键要素。
最近，市场新近崛起了一个药妆类品牌。品牌名字叫做薇诺娜，是云南滇虹药业出品。该产品从功效上聚焦在防过敏，防红血丝等这种皮肤敏感型消费者身上，和雅漾的产品功效有些相似，但其市场操作手法却独具特色。
该企业的产品没有在药房销售，而是在医院合作销售，因为产品功效具有很强的处方类特性，所以必须在专业的皮肤科大夫指导下出具处方指导使用，市场反应良好，为消费者逐渐认知并认同，销量逐步提高。这种销售模式就是上图所示的典型案例。在这个销售最后一公里的“终端-消费者”环节中，增加了“皮肤科大夫”这个很容易为皮肤病患者所信赖的专家的推荐和使用指导，消费者很快就会打消心理疑虑，按照专家意见来使用这个产品。
同样的道理，现在化妆品行业中盛行的“美容院+理疗师”的院线销售方式，加盟专卖店“导购员+专柜”的销售方式都是上述销售模型的具体应用，其本质核心就在于，通过美容专业人士的解释说明，打消了消费者心中的疑虑，完成销售行为。
4、 强化客户服务，提升品牌口碑传播和品牌忠诚度。
只要将化妆品投放渠道，厂家就完事大吉的想法是不可取的。这种行为本质不过是完成产品从厂家到经销商仓库间的转移而已，只要消费者一天不购买，就不能算是真正意义上的销售，而且，一次性的产品消费也不过是消费者尝试性购买行为，只有经过消费者体验和使用后，形成二次三次以至于多次的购买才算是品牌真正意义上的成功。
在当今这个物流发达，信息充斥，产品供大于求的竞争状态下，消费者面临的选择和诱惑是很多的。产品品质是让消费者不抛弃的硬道理，但不是唯一要素。更重要是品牌的后续跟进。消费者既是理性的也是感性的，产品是冷冰冰的，没有任何情感，消费者在使用过程中，既在感受产品为自己带来的功效效果，又同时在感受这个品牌带来的心理价值。
由此，建立完备的客户档案系统和用户交流平台是提升品牌忠诚度的重要手段和措施。对于化妆品而言，企业卖的不仅仅是一份能美容的产品，更是企业对这位消费者的爱心呵护。因为东方人的皮肤和西方人是不同的，而且每一个人的皮肤和其他人相比较都有所差异。化妆品本身是一种化学品，无论该产品宣称如何温和无刺激也终究是化学品，这些东西涂抹在情况各异的消费者皮肤上，极容易引起消费者的一些不良反应，这原本是正常的事情，但对于信息不对称的消费者来说，可能因为其使用方法不得当或者皮肤过于敏感，一旦发现这类问题，第一反应就是自己中招了，被人骗了，往往会“怒从心头起，恶向胆边生。”同时向所有周围的朋友不断宣讲这个产品是如何如何不好，使得她所在的圈子对于这个产品像对待洪水猛兽一般。更可怕的是，这种口碑传播好像瘟疫一样，会被各种消息添油加醋，捕风捉影地四处乱窜，最后导致这个品牌在该区域彻底死掉。
所以，产品销售出去并不是销售的结束，恰恰相反，销售过程才刚刚开始。尤其是高端的化妆品，每一个顾客都是产品的形象代言人，抓住了她就抓住了一个圈子，一个群。
由此看来，对于化妆品品牌而言，企业经营的绝非是一个产品，而应是消费者的人心，古人云，“得人心者的天下”正是这个道理。只要市场方法得当，策略有效，对消费者负责，消费者也会对品牌负责，这是一个双方通过产品这个媒介不断交流和感受的过程，终有一天品牌之树也将长成枝繁叶茂，顶天立地。
品牌弱小并不可怕，怕的是没有去跟世界级品牌挑战的雄心壮志。推而广之，化妆品类是如此，其他行业又何尝不是如此？
