爱华网文/杨汗军 钟斌 在广西玉林， 2008年“中国经济十大杰出人物”、玉柴集团“掌门人”晏平是个响当当的商界人物。 “我从小的理想是做一名将军，如果我现在18岁的话，我一定去当兵，力争做一名将军。”在与这位有着浓厚将军情结的老总一番谈话之后，他给记者的感觉是果敢、激情、责任感强、视野开阔。 一个多小时的采访，他娓娓道来，没有一句官话套话，他虽不是一个战场将军，但身上不时流露的军人气质让我们觉得，他就是一个商界“将军”。 勇往直前：改革没商量 2005年，对晏平和玉柴集团来说，都是极不平凡的一年。 由于受国家宏观政策调控和油价上涨等因素影响，汽车行业一路走低，载货车市场一路下滑，重卡和准重卡市场下滑度达32%，导致发动机市场持续低迷，内燃机行业产销量出现了多年未遇的负增长…… 同年5月，时任广西壮族自治区玉林市发改委主任的晏平“空降”玉柴，出任玉柴集团董事长和党委书记。在这种外界环境下，出任年销售收入超过100亿、全球最大的独立柴油发动机生产厂家的“新掌门”，对晏平来说，是一种机遇，更是一种挑战。 这个从未干过汽车相关产业、从政府空降的45岁经济学硕士将把拥有 15000多名员工的玉柴带向何方？他能力挽狂澜，带领玉柴逆流而上吗？很多人存在以上的疑问。玉柴有些高管甚至与市委主要领导电话沟通，要求政府收回对晏平的任命。 面对怀疑和挑战，这位自称看了十多遍《亮剑》的新掌门，走基层，开座谈会、咨询专家，通过一段时间的调查研究，他发现在玉柴快速发展的背后，其实积压下了很多体制和管理问题。 “新官上任三把火”，症结找到后，他决定勇往直前、锐意改革，开始点燃他的三把“火”。 “机构重组，精简人员”是晏平上任点燃的第一把“火”。这是一个涉及到很多人实际利益的敏感话题，但晏平本人谈起来并不讳言：“我在管理体制改革上做了很多文章。企业快速发展以后，管理跟不上，就会像一个人缺钙一样。” 2005年7月以后，玉柴集团逐步将相关部门合并，新成立了战略、融资、成本控制、信息、文化五大中心，以强化集团的整体规划和实现企业资源在集团内部的整合与共享。同时，高层快速整改，集团专职副总就剩下一人，授权决断。集团机关也从70多人减至42人，一年减员达37%。到2006年底，集团、股份公司共将裁减100多人，干部全部竞争上岗。集团逐步从行政管理型向资源整合型转变职能。 “在行业内，玉柴生产发动机的成本恐怕是最高的”，晏平直言不讳的告诉记者。因而，“降底成本，提高效益” 顺理成章的成为晏平上任点燃的第二把“火”。为此，玉柴集团成本控制中心依据考核激励和监督程序，将成本指标与领导责任挂钩，谁超越了指标，不说清楚原因，集团就启动程序，罢免他的职务。同时，深化劳动、人事、分配三项制度改革，严格预算，压缩管理链条。另外，他加强订单管理，让销售部门和生产部门紧密配合，落实每一笔订单的具体数量，杜绝以往几千台返修机无人处理的浪费现象。 企业的竞争归根到底是人才的竞争，总部偏居广西边陲、土生土长的玉柴集团怎样吸引和留住人才？这是一个晏平必须面对的重要问题。因而，“以人为本，重金奖才”这是晏平上任后点燃的第三把“火”。 2005年11月，晏平决定拿出400万元对在技术攻关项目中做出重大贡献的集体和个人进行奖励。其中个人最高奖金达30万元，集体最高奖金达70万元。另外，对于高级研发人员，晏平不惜重金将他们请到玉柴。据记者了解，玉柴给博士的待遇非常高：150平方米左右的住房一套，16万元左右的年薪。 “对待人才，我们不仅要给他们好的待遇、好的平台，而且更要充分尊重他们。”作为集团董事长，晏平无论多忙，他坚持每季度宴请公司的教授、博士等技术骨干一次，这在公司已经成为一种不成文的规定。 2007年，玉柴成立了行业首家企业工程研究院。作为玉柴的研发机构，拥有科研人员360人，并拥有国家级技术中心和博士后科研工作站，其试验室是行业首家通过认定的“国家认可实验室”，是行业规模最大、设施最完善、技术最先进的试验室之一。试验室设计能力强，试验和检测设施先进，新产品开发周期短，投放市场速度快，有力地保证了产品的研发，构筑了功率覆盖宽、适用范围广的大系列多品种产品平台，市场占有率一直保持国内领先。 至此，晏平的三把“火”烧完，效果如何？数据是最好的回答。 2005年，在整个发动机市场，内燃机行业持续低迷的情况下，玉柴却逆势而上，实现年营业收入120亿元，增长12.3%；销售各型柴油机26.75万台，增长16%；出口收入达到1700万美元，增长96%，被业界称为“玉柴现象”。 责任先行：为中国提供“绿色动力” “天下兴亡，匹夫有责”，在烽火连天的战争年代，这是一个将军强烈责任意识和爱国精神的体现；而在以“和平与发展”为主题的当今世界，企业家又应该以怎样的姿态来面对社会呢？
“作为制造业，我们的产品再好，如果给社会带来污染，它也是没有生命力的，玉柴是以发动机为核心的企业，如果在环保、排放方面不能做表率，我们去谈什么中国最大的内燃机生产基地，谈什么行业的龙头。如果企业背离了国家和社会责任，不用说在世界，即使在中国，你永远也做不强。”谈到企业责任，晏平毫不含糊。 2006年，在晏平入主玉柴的第二年，他以一个企业家的责任心，提出了“绿色发展，和谐共赢”的核心理念，确立了做中国绿色动力的引领者，中国“最大活动污染源”的控制者，做中国轿车柴油化的领跑者，做中国节材节能的贡献者的发展目标。 为了“绿色发展”理念的贯彻，玉柴近年来坚持自主创新，不断研发出各种新产品，有力地促进了我国内燃机行业的发展。从1998年先于国家排放标准之前两年推出玉柴国1排放柴油机，到2007年先于国家标准实施前5年推出我国首台国5排放柴油机，玉柴不但加快了国家低排放标准实施的步伐，而且在控制工业污染方面成绩显著：在连续7年保持30%高速增长的同时，发动机的微粒排放总量仅相当于1994年的水平；在节能降耗方面，玉柴柴油机最低燃油耗降幅达到14%，而功率增幅却超过60%；玉柴极力倡导“汽改柴”的变心运动，因为柴油机比汽油机节省30%的燃油，现在玉柴已成为我国唯一具备轿车柴油发动机研发、生产和配套能力的企业。 北京奥运期间，率先配装国4发动机标准的北京公交车70%的柴油发动机来自玉柴，玉柴为“绿色奥运”的实现做出了自己的贡献。 玉柴对社会的责任还体现在对社会的捐赠、扶持不遗余力。2005年至今，玉柴集团支持社会公益支出资金高达8000多万元。今年2月，玉柴集团以历史上最快的产出纪录赶制了16台发电机组，运往桂林遭受雪灾地区，同时将11万元的捐款和一大批衣物发往雪灾地区。“5·12”汶川大地震发生后，玉柴集团由驻川办事人员和玉柴系统服务站人员组成的救援小分队、服务队，就近进入重灾区，协助救援部队施救生还人员，维修救援车辆。捐款捐物价值总额超过1600万元。 为更好地履行社责任，2008年5月，玉柴申请并正式加入全球契约，支持和恪守“全球契约”关于人权保护、劳工标准、环境保护和反腐败的十项原则；2008年6月，玉柴在北京发布了企业首份社会责任报告。这是晏平和他的团体主动履行社会责任，自觉接受社会监督的重要标志。 高瞻远瞩：打造世界知名品牌 在战场上，一个伟大的将军，必须具有开阔的视野、出色的全局观和适度的危机意识；同样，在商场，一个出色的企业家也应如此。 2007年，在晏平入主玉柴的第三年。玉柴的年销售收入从2004年的100亿元提升到2007年的183亿元，预计2008年将达到230亿~250亿；另一方面，柴油发动机的年产销从2004年的20万台提升到2007年的50万台，傲立行业之首。 因为成绩突出，他先后获得2005年“全面建设小康社会十大榜样人物”、“2006CCTV年度经济人物提名奖”、2006年“广西十大优秀企业家”、2007年“中国工业经济先锋人物”、“2008年中国经济十大杰出人物”等荣誉。 然而，在别人为他鼓掌和欢呼的时刻，他却注意到集团的另一个现实：“玉柴的国际化程度不够，从1964年发动机出口越南、新加坡等国开始，玉柴发动机海外出口已有44年的历史，然而在国际市场上长期无法做大，出口量占总销量比例仅为5%”。 “面对全球的经济，如果不把企业放到全球去考虑，永远都不会做大，甚至不但不会做大，弄不好就会衰亡。”。晏平这样对记者说。 市场国际化是企业做大做强的必由之路。2008年，晏平带领他的团队提出了“卓越品质，国际玉柴”的口号，提出了“打造世界知名品牌，成就大型跨国企业集团”的目标，正式启动玉柴国际化战略。 采访中，晏平向记者透露了它们海外市场拓展的目标：“2009年实现发动机出口7.5万台，2010年达10万台，占玉柴总销量的35%。在2010年前，玉柴将以亚洲、非洲、拉美地区和东欧为目标市场，重点突破东南亚，争取在2~3年内实现出口量占全年销量和销售额的10%~20%；2010-2015年，逐步地、有计划地进入北美、西欧等发达国家市场；实现发动机年出口量达30万台，占年度总销量的30%。”
