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果摇摇以轻扬，树飘飘而拂衣。问征夫以前路，恨晨光之熹微。9月2日，朱新礼来到密云果园转了转。16年的心血，岂不唏嘘。
第二天，汇源果汁（1886.HK）在香港发布公告，可口可乐全资附属公司Atlantic Industries以196.47亿港元全面收购汇源果汁已发行股本、可换股债券及未行使的购股权。这是可口可乐历史上在本土市场外发生的最大一次收购。 交易在中国内地却引发了一场争论：何以民族品牌再次被外资吞并？在一个网站上，截止9月7日，参与投票的21万网友中80%反对朱新礼卖掉汇源。但事实上，最了解汇源现状和发展未来的人，一定是朱新礼。 16年中，汇源从山东发展到北京，再扩大到全国，再到香港上市。期间，企业扩张、融资、引入战略投资人，先后与德隆系、台湾统一企业、法国达能等合作，在这些大小事宜中，朱新礼个人的决策和指挥能力几乎就是汇源发展的战略和战术的全部基本要素。汇源之所以能够成为国内果汁第一大品牌，在于它较早进入蓝海，随后引入先进工艺，并合理布局上游资源。这一发展阶段，生产要素的高效率是成败的关键，也适于企业领导个人力量和责任的发挥。朱新礼也确实为汇源付出了很多。 9月6日晚上，朱新礼在接受采访时坦言，“我想稍微休息一下，因为做汇源确确实实是辛苦，没有比它更辛苦的事了。16年了，我就没有休过一个星期天、一个春节，我从来就没有好好过过。”几年前，朱新礼开始和他的儿子、女儿谈接班问题，“很遗憾，我的儿子当兵回来就是不愿干。他有自己的兴趣爱好，我把他安排在企业，他不干。”朱新礼在无奈之下又想到了女儿，可是，“她是一个妈妈，有家庭，有丈夫和孩子，我真不忍心让她做，我不忍心看到自己的孩子遭罪”。 也许以生产要素为核心的发展阶段必然会产生一位辛苦的厂长。香港上市后，朱新礼一直想改进营销，并在2007年夏进行了大规模的调整。在原来的销售大区之下，较重要的地市都设立了办事处，由总公司直接统管，办事处管理分销商，并对分销商按五大项目分类管理，意欲拉动销售。但最终的业绩显示，此次变革并不成功。同时汇源快速扩张造成了较大的现金流压力——2007年及2008年现金流都是负值。加之宏观调控和原材料上涨，进入2008年后汇源的销售增长和毛利率都出现下降势头。 朱新礼开始寻找既能管理好企业又不遭罪的人来接手汇源。工厂之外还有更复杂的企业帝国和王朝，近两年果汁市场竞争变得空前激烈，跨国公司的优势逐步显现，仅凭一款“美汁源”果粒橙，可口可乐就攻下了中国果汁市场9.7%的市场份额，步步紧逼市场占有率10.3%（果汁饮料领域）的老大汇源。 合理化、专业化的产业分层和公司治理，使得刚刚出道几年的那些企业帝国的年轻职业经理人，就可以做老辣而正确决策，可以管理更为庞杂的商业帝国和应对复杂的外部世界。产品时代毕竟不同于生产要素时代。如果可口可乐能成功接手汇源，将对汇源现有资源和产业结构进行整合，并厘清如何发展两公司合计20%的果汁市场份额的思路，将其他弱势的参与者排挤出局，实现较高的利润。这是朱新礼一个人的能力很难想象的。 同时汇源还将与可口可乐公司在中国的其他非碳酸饮料业务一起发展。今年年底前，可口可乐将在上海投资8000万美元开设一个该业务的创新中心，拟聘请200名研究人员，使其规模达到目前上海研发中心的5倍。显然，汇源将被编入了一个成员众多的饮料帝国，而朱新礼也审时度势，给自己掌控16年的工厂阶段的汇源果汁画上了句号。他也给自己和汇源集团规划出了新的未来：“我的梦想就是把果园种植和果品加工业做大做强。”
