爱华网布兰森这位以冒险精神和海盗风格闻名的商业奇才，带领维珍移动先后落地英联邦地区和美国、法国，却在中国和新加坡这样的亚洲国家吃了闭门羹。 1999年11月11日，伦敦的特拉法尔加广场，维珍集团董事长理查德·布兰森爵士（Sir Richard Branson）站在一个巨型的透明手机模型内，在周围几个近乎全裸的女人的拥簇下，宣告了维珍移动（Virgin Mobile）的诞生。与其他电信运营商不同的是，维珍移动并不拥有自己独立的通信网络，而是从传统的电信公司购买通信资源，将维珍集团的很多商业服务捆绑在一起销售给用户。 维珍移动以预付费方式提供的移动通信服务，涵盖了语音、数据、增值业务，主要目标为年轻人客户群，取得了极大的商业成功。仅仅一年后，维珍移动的合作者One to One公司获得了3G移动运营牌照，顾客已经超过了50万，并且被《移动选择》杂志评为“年度最佳网络”。 维珍移动很快在欧美其他国家复制着自己的商业模式，将看似无利可图的生意成功嵌入维珍集团的商业链条之中，盘活了更多业务。迄今为止，维珍移动是所有移动虚拟网络运营商（MVNO）的偶像。 但布兰森这位以冒险精神和海盗风格闻名的商业奇才，在推广维珍移动的过程中，也有啃不下的骨头。虽然维珍移动先后落地英联邦地区和美国、法国，却在中国和新加坡这样的亚洲国家吃了闭门羹。 维珍移动吃了闭门羹 有意思的是，维珍集团最开始有意涉足移动通信领域，居然是受到了亚洲的启发。布兰森某次造访日本时，问日本的年轻人时下最流行什么，他们很自豪地拿出移动电话给他看。日本当时的手机游戏流行大潮以及NTTDoCoMo推出的手机有限上网业务服务，让布兰森的脑海中“清晰地浮现出未来手机的发展图景”。于是他决定也要在这个有着巨大潜力的市场分一块蛋糕。 当维珍移动顺风顺水进入高速发展阶段后，2003年底，布兰森很想趁着维珍航空落地中国的东风，将维珍移动带入中国市场。于是，维珍移动联合国内某央企级知名手机和通信设备厂商，组成筹备组，开始接触几个国内省级电信运营商，洽谈可能的合作，试探进入中国的机会。但一谈就是两年。 野村综合研究所（NRI）中国电信行业研究副总监陶旭骏，当时正供职于一家上海的电信运营商，在2004～2006年间，他作为谈判代表之一和筹备小组主要成员，亲身参与了该运营商和英国著名虚拟运营商维珍移动的合作洽谈、筹备工作。 而NRI首席顾问刘羽，当时则是维珍中国的商务拓展总监，专门负责与运营商谈判的事项。这两个昔日谈判桌上的对手，现在却经常以同事的身份共同探讨虚拟运营商的未来。 陶旭骏撰文回忆称：“2004年初，在我当时供职的某国内运营商的会议室里，维珍移动代表团第一次介绍了他们为进入中国准备的新商业概念‘BLR-Brand Led Resell’，即品牌导向的移动转售业务。” 当时的政策之下，基础运营商不允许出租网络资源给第三方做运营，也就是说，一般意义的虚拟运营商在中国是不可以存在的。
BLR方式巧妙规避了一些当时的禁区，突出转售商品牌优势的同时，并不强调租用基础运营商网络资源。而是利用基础运营商的网络，共同开发产品和资费计划，采取共同品牌的方式，利用维珍的品牌号召力和营销能力发展用户，并以收入分享的方式而非批发话务的方式获得收益。 “当时考虑到政策风险，我们和上海这家运营商谈判的时候，是希望成为品牌转售商，没有直接提虚拟运营商，实质上没太大差别。”刘羽回忆道。谈判后双方达成一致，不单独使用维珍的品牌，而是使用联合品牌，针对的人群是年轻人，“就像移动的动感地带”。 陶旭骏当时所供职的国内运营商对此很感兴趣，但也忧心重重，由此开始了漫长而艰苦的谈判和筹备工作。 根据陶旭骏的回忆，由于中方缺少经验，谈判的谅解备忘录几乎完全由英方准备。而当那本百科全书般厚度的谅解备忘录摆上桌面的时候，中方小组的成员才意识到，这和谈一个代理商的合作有多大的区别。随后双方在几乎所有移动服务运营的环节上逐条讨论和拉锯。一直从2004年4月谈到2004年的最后一天。“其间每周几乎都有几天彻夜拉锯”。 2005年春，经双方领导确认后，签署了谅解备忘录。同年夏天，在谅解备忘录的基础上，双方进一步签署了商业合作协议和服务保障协议，进入项目准备阶段。那家运营商则开始向集团和上级部门申报待批。 刘羽则称，根据谈判结果，维珍自己搭建计费、客服系统，并使用特定号段开展业务。签订合同后，维珍方面开展了大规模人员招聘，“当时已经招聘了200名左右”。 然而，即便经过这样的艰苦谈判，最后这项合作仍旧无疾而终。由于政策环境的关系，维珍移动品牌转售业务在中国守候良久后，仍旧吃了闭门羹。 不敢僭越的政策雷区 陶旭骏至今对那次谈判的艰苦程度记忆犹新，在他看来，困境主要在“转售业务绝对是个牵扯到移动通信服务方方面面的复杂业务”。加之当时没有经验而且非常谨慎，需要不断地停下来探讨是不是有违反国家政策的地方。 “由于虚拟运营商业务需要双方合作，谈判双方在合作时间、客户抢夺问题、资费审批等许多问题上发生了分歧。”陶旭骏称，在客户信息保密、号码段分配这些问题上，双方经常谈不拢。 “当时我所在的运营商需要防范维珍移动开展的转售业务严重影响其他移动业务的销售，因此规定了维珍移动不能以低于该运营商当地卡销售零售价格最低价的条款。” 陶旭骏说，“谈判中双方都竭尽所能地争取利益，并希望确保不会踩到红线。由于中国运营商的谨慎态度，实际上很多条款比目前的《试点方案》要更加保守。” 在陶旭骏的眼中，从形式上来看，当时的BLR业务已经远超普通业务代理的范畴，最为明显的，就是转售商身份的维珍可以利用自己的品牌开展业务。因此，也很难获得当时政策的支持。在这家国内电信运营商将合作方案报批的过程中，遇到了诸多政策的障碍，最终一直停留在研究阶段而不能获得结果。 “本来打的是擦边球，当时风险除了政策风险之外，我们还忽略了中国运营商的机制，各地省级运营商都是独立的法人，业务落地很难。”刘羽回忆说，“这家运营商的集团公司担心政策风险，还是叫停了。”虽然合同在手，维珍还是无奈退出了中国市场。如今看到工信部正式发文放开移动虚拟运营市场，刘羽有些感慨：如果10年前选择打开虚拟运营商大门而非关闭的话，现在的通信运营市场将更具活力。 由于维珍很快在印度开展了相似的业务，他们结束了在中国的等待，解散了刘羽所在的团队。这场试验最终没有能够真正落地，虚拟运营商的实验，终究与中国擦肩而过。 布兰森后来所著的《商界裸奔》（Business Stripped Bare）一书中，在谈及如何让维珍品牌在这些文化多元而复杂的地区大放溢彩时，不无酸涩地对此评论道：“从维珍集团的角度来看，打入印度市场比进军中国市场更为容易。这主要是因为英国和印度具有很多共同之处，比方说，文化、语言以及印度成熟的法律体系。这些因素对我们来说至关重要。” 但维珍在印度也并非一帆风顺：在2008年维珍与印度塔塔集团联手组建维珍移动印度公司之前，维珍一直在无线电台和喜剧节目领域进行小规模投资。在印度，维珍移动成熟的MVNO模式遭到了印度法律法规的禁止，维珍只好退而求其次，与这个国家最大的一流公司建立市场合作关系。因为当时对维珍移动而言，这是个令竞争者垂涎三尺的商机：印度每月新增500万个手机用户，并且增势迅猛。 而今，陶旭骏依旧感叹：“英美的市场成功经验告诉我们，虚拟运营商会极大加大竞争力度，在各细分市场上，为用户提供更丰富的选择和更优质的服务。而基础运营商也会借此在非优势的细分市场上展开渗透。开放带来竞争，却并非洪水猛兽。只要在政策上予以引导，明确执行的场景，并在遇到执行问题时及时进行法规的修正、补充和解释，就可以带来更为繁荣的市场。” Policy 当时的政策之下，基础运营商不允许出租网络资源给第三方做运营，也就是说，一般意义的虚拟运营商在中国是不可以存在的。
