爱华网回顾2008年的中国与世界，有太多的惊心动魄与太深刻的思考。美国次贷危机引发的金融巨头公司纷纷破产，像倒塌的多米若骨牌一样导致了全球经济危机。中国问题奶问题蛋企业的曝光，引发了中国人对奶业、蛋业品牌的质疑。耳熟能详的监管字眼，此时，因注入了更惨烈的教训而变得愈加深刻而沉重。企业做大了，靠什么长盛不衰？国家开发投资公司总裁王会生根据该公司十多年的探索、创新与实践，提出：“中国特色的投资控股公司一定要走集团化管理、专业化管理、差异化管理之路，要形成一流的管理体系应对风险。”
《国际融资》记者 李路阳 特邀记者 杨新明
监管执行不能拐弯 国家开发投资公司（以下简称“国投”）在2003年“二次创业”以前，其资产总额为700亿，经过5年的发展扩张，目前，资产总额已达1700亿，比5年前增加了1000亿。资产的快速增长，使国投决策层深切感到：国投所辖的子公司以及控股企业的资产规模已经和5年前大不相同，如果企业管理仍然沿袭旧有模式，对企业的发展就一定是弊大于利。 于是，在快速发展的同时，国投也加速实施了母子公司管理体制，自2006年3月至今，相继出台了《国家开发投资公司控股投资企业要素管理纲要》、《国家开发投资公司全面风险管理暂行办法》、《国家开发投资公司“账销案存”资产管理暂行办法》、《国家开发投资公司资产减值准备管理暂行办法》等主要管理条例，清晰地划分了集团公司中母公司、子公司以及投资企业各层级的管理模式，并以此为基础形成了要素管理、流程化管理、对标管理和全面风险管理以及防止国有资产流失等一整套符合投资公司特点的、比较完备的制度体系。进一步提高了管理效率，强化了监管力度。
《国际融资》记者在《国家开发投资公司控股投资企业要素管理纲要》中看到，国投为规范对控股投资企业重大事项的决策和监管行为，提高控股投资企业的专业化管理水平，实现一流管理目标，依据《公司法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》等法律法规和国务院国有资产监督管理委员会相关政策规定，结合投资控股公司经营管理特点，制定了这一要素管理纲要。所谓“要素管理”就是指国投对控股投资企业的部分决策事项和监管事项实施的管理。其中：决策类管理要素包括了由控股投资企业董事会（股东会）决策的相关事项；监管类管理要素包括了国投公司或其全资子公司作为控股股东所应掌握的控股投资企业相关事项。这一要素管理纲要严格规定了国投及其全资子公司对决策类管理要素的决策权限划分、相关工作流程及对监管类管理要素的管理要求。按照纲要规定的管理程序，凡是决策权限在国投的管理要素，决策前，需由其全资子公司提出意见和建议，并由相关职能部门提出部门意见。凡是决策权限在国投的全资子公司的管理要素，决策前，则需要由责任项目经理提出意见和建议，并由国投全资子公司相关部门提出部门意见；需要报国投备案的，则需按国投公司相关制度办理备案。 在监管执行过程中，国投始终将自己的管理与国际国内最先进的行业管理标准进行比照，通过组织研讨会、座谈会等方式开阔思路、找差距、学经验。诸如；在实施“煤电运一体化”战略的过程中，着重探讨如何做好燃料管理工作，防治商业贿赂的问题，对不规范管理行为进行专项整治，对管理薄弱环节实施有效监控和整改，形成燃料管理和监管的合力，进一步降低生产成本。又如，他们率先在国投交通公司运营专业化经营管理信息系统这一自主创新的管理成果，以高科技手段提升公司的专业化和精细化经营管理水平。这一经营管理信息系统页面分为交通公司、控股企业、重要参股企业3种基本形式，涵盖生产、经营、财务、建设和管理等几个方面，包括生产数据、经营数据、财务数据、基建管理、企业交流、成本管理、工作计划、行业信息、政策法规、综合事务、业务发展和安全生产、节能减排、自主创新、对标管理、风险管理、要素管理等子项，系统有显示最新数据、历史数据查询和经营分析等功能。 经过几年的执行，国投的要素管理收到了显效，控股投资企业的管理制度正逐渐走向规范，母公司－子公司－控股投资企业之间的管理责任明确，内部工作流程正在逐步建立。根据自上而下的管理实践，2008年，国投又在反复听取意见的基础上，对《国家开发投资公司控股投资企业要素管理纲要》进行了修订，进一步完善了要素管理制度。
回顾2008年的中国与世界，有太多的惊心动魄与太深刻的思考。美国次贷危机引发的金融巨头公司纷纷破产，像倒塌的多米若骨牌一样导致了全球经济危机。中国问题奶问题蛋企业的曝光，引发了中国人对奶业、蛋业品牌的质疑。耳熟能详的监管字眼，此时，因注入了更惨烈的教训而变得愈加深刻而沉重。企业做大了，靠什么长盛不衰？国家开发投资公司总裁王会生根据该公司十多年的探索、创新与实践，提出：“中国特色的投资控股公司一定要走集团化管理、专业化管理、差异化管理之路，要形成一流的管理体系应对风险。”
《国际融资》记者 李路阳 特邀记者 杨新明
监管执行不能拐弯 国家开发投资公司（以下简称“国投”）在2003年“二次创业”以前，其资产总额为700亿，经过5年的发展扩张，目前，资产总额已达1700亿，比5年前增加了1000亿。资产的快速增长，使国投决策层深切感到：国投所辖的子公司以及控股企业的资产规模已经和5年前大不相同，如果企业管理仍然沿袭旧有模式，对企业的发展就一定是弊大于利。 于是，在快速发展的同时，国投也加速实施了母子公司管理体制，自2006年3月至今，相继出台了《国家开发投资公司控股投资企业要素管理纲要》、《国家开发投资公司全面风险管理暂行办法》、《国家开发投资公司“账销案存”资产管理暂行办法》、《国家开发投资公司资产减值准备管理暂行办法》等主要管理条例，清晰地划分了集团公司中母公司、子公司以及投资企业各层级的管理模式，并以此为基础形成了要素管理、流程化管理、对标管理和全面风险管理以及防止国有资产流失等一整套符合投资公司特点的、比较完备的制度体系。进一步提高了管理效率，强化了监管力度。 《国际融资》记者在《国家开发投资公司控股投资企业要素管理纲要》中看到，国投为规范对控股投资企业重大事项的决策和监管行为，提高控股投资企业的专业化管理水平，实现一流管理目标，依据《公司法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》等法律法规和国务院国有资产监督管理委员会相关政策规定，结合投资控股公司经营管理特点，制定了这一要素管理纲要。所谓“要素管理”就是指国投对控股投资企业的部分决策事项和监管事项实施的管理。其中：决策类管理要素包括了由控股投资企业董事会（股东会）决策的相关事项；监管类管理要素包括了国投公司或其全资子公司作为控股股东所应掌握的控股投资企业相关事项。这一要素管理纲要严格规定了国投及其全资子公司对决策类管理要素的决策权限划分、相关工作流程及对监管类管理要素的管理要求。按照纲要规定的管理程序，凡是决策权限在国投的管理要素，决策前，需由其全资子公司提出意见和建议，并由相关职能部门提出部门意见。凡是决策权限在国投的全资子公司的管理要素，决策前，则需要由责任项目经理提出意见和建议，并由国投全资子公司相关部门提出部门意见；需要报国投备案的，则需按国投公司相关制度办理备案。 在监管执行过程中，国投始终将自己的管理与国际国内最先进的行业管理标准进行比照，通过组织研讨会、座谈会等方式开阔思路、找差距、学经验。诸如；在实施“煤电运一体化”战略的过程中，着重探讨如何做好燃料管理工作，防治商业贿赂的问题，对不规范管理行为进行专项整治，对管理薄弱环节实施有效监控和整改，形成燃料管理和监管的合力，进一步降低生产成本。又如，他们率先在国投交通公司运营专业化经营管理信息系统这一自主创新的管理成果，以高科技手段提升公司的专业化和精细化经营管理水平。这一经营管理信息系统页面分为交通公司、控股企业、重要参股企业3种基本形式，涵盖生产、经营、财务、建设和管理等几个方面，包括生产数据、经营数据、财务数据、基建管理、企业交流、成本管理、工作计划、行业信息、政策法规、综合事务、业务发展和安全生产、节能减排、自主创新、对标管理、风险管理、要素管理等子项，系统有显示最新数据、历史数据查询和经营分析等功能。 经过几年的执行，国投的要素管理收到了显效，控股投资企业的管理制度正逐渐走向规范，母公司－子公司－控股投资企业之间的管理责任明确，内部工作流程正在逐步建立。根据自上而下的管理实践，2008年，国投又在反复听取意见的基础上，对《国家开发投资公司控股投资企业要素管理纲要》进行了修订，进一步完善了要素管理制度。 如今，国投已经发展成为一家拥有10家全资企业，34家控股企业，13家参股企业的投资控股集团公司，假使国投没有在快速发展的同时，跟进制定相应的管理制度，并以要素管理模式由上至下地全面规定了企业自律管理体系和上一级对下一级的监督管理体系，制定企业内部控制与风险防范管理体系，并以控股股东的身份强力推进监管制度，那么，国投就不会有今天！ 假使中国的那些快速扩张的问题企业，比如三鹿集团等，在发展的同时，也能够像国投这样迅速地建立起一整套有效的监管控股企业的制度，并强力执行，那么，他们的命运决不会像现在这般惨。 学而时习之不亦乐乎 有人把企业管理的核心简化成三句话十个字：“管好钱，带好人，指好方向”。如果用汽车打比方，资金好比汽油，人才好比发动机，企业的战略方向盘就把握在企业管理团队手里。应该说，人才是企业发展的核心之心。 但凡国际航母级公司，都把员工再培训作为企业发展战略的重要环节，人才再学习似乎是所有这些公司的文化信条。国投也不例外，同样，他们也把培育一流的德能兼备的人才队伍作为公司的发展战略之一。由于国投的业务涉及到投资、管理、财务、金融、法律、经营以及实业项目中的多个专业，同时又承担着一些关乎当地经济建设和社会发展的重点项目的建设和管理，其业务特点决定了公司从业人员必须是复合型人才。他们知识结构不仅要跨专业、多领域，而且还要具备一定的协调组织能力。多年来，投资公司一直将培育适合自身业务特点的从业人员队伍作为工作重点，积极贯彻和落实“以人为本”，主动顺应市场发展，不断探索和完善市场化的选人、育人和用人机制。伴随着国投事业的发展，经过20年的创业历练，国投造就了一个懂经营、善管理的企业领导者群体，磨练出一支专业化的投资人才队伍。 为了适应企业监管制度的需要，国投把员工再培训再学习列入企业年度培训计划之中。自2006年国投制定要素管理纲要以来，国投举办的各类培训班，所培训的人员从公司总经理到普通员工应有尽有。再学习再培训已成为国投企业文化不可或缺的内容。不妨拿几例为证： 2006年3月，国家开发投资公司举办了全面风险管理培训。不仅国投公司各部门、子公司的负责人，全体员工也都参加了培训。此次培训是国投开展全面风险管理咨询以来进行的第一次针对公司全体员工的培训。应邀授课的专业公司风险管理专家从理论讲解、案例介绍，以及根据风险管理方法对国投进行风险辨识评估的结果通报等多方面作了讲授，帮助员工理解并掌握了风险管理理论和方法，增强了员工的风险意识，为国投实施风险管理奠定了有利的基础。国投总裁办公会当时做出决定：对全体员工进行全面风险管理培训将纳入议事日程，公司还将结合风险管理咨询项目的进展，有针对性地开展各种培训，包括组织全体员工参加培训。 2007年5月，国投举办了2007年度项目经理培训班。培训内容除宣讲《国家开发投资公司全面风险管理暂行办法》及要素管理等相关制度外，还邀请中介机构讲解了全面风险管理、新企业会计准则和招投标法等方面的专业知识；邀请美国管理协会（中国）就项目管理中沟通与协调技能进行了相关培训。国投的投资部、子公司项目经理共57人参加了培训。 2008年4月，为提高员工技能，改善员工绩效，满足公司的发展战略和员工自身发展的需求，国投第一期青年员工工商管理培训班在清华大学开课。清华大学特聘教授为学员讲授了《学习型组织》、《组织行为学》。通过理论讲解、案例思考和讨论、行为模拟和分析，使学员们对组织行为、个人行为、动机和思考方式等方面进行了重新思考。51名青年员工参加了这期培训。 2008年6月，国投举办了集团成员企业风险管理培训班，邀请企业风险管理专家解读《中央企业全面风险管理指引》及《2008年中央企业全面风险管理报告》，讲解企业建立全面风险管理体系和全面风险管理的技术和方法；邀请广东核电集团专家传授全面风险管理的实践经验。 2008年9月，国投举办了集团成员所属国家重点煤矿企业高层管理人员安全资格培训班。中国矿业大学（北京）安全技术培训中心所聘煤矿安全领域的院士、教授专家讲授了包括矿山压力与顶板灾害防治、煤矿爆炸火灾防治与救灾、煤矿水害防治理论与技术、煤矿安全事故调查与处理、高效安全开采地质保障系统、煤矿安全监测监控、瓦斯灾害防治、煤矿应急救援、企业安全文化建设、安全生产法律法规等方面知识。上至国投总裁，下至国投煤炭企业中高层管理人员共33人参加了培训。 高枕之上不能无忧 尽管国投在制订监管制度和执行监管规则上属国内同行之中的佼佼者，但是，他们清醒地知道，他们的管理和国际一流企业的管理尚存在很大差异。记者注意到，国投总裁王会生每次在公司的讲话都在反复传递一个强烈的信息：居安思危。即便今天的国投和5年前相比发生了天翻地覆的变化，这个居安思危的信息仍然不停地从公司最高决策者那里传递到中层乃至基层员工。从这个意义上讲，全员树立危机意识是国投完善内部管理，保证投资公司平稳发展的一个杀手锏。 由于国投打造了一条从煤炭、铁路、港口、船队、码头、电厂的产业链，这使得国投在中国乃至世界如此恶劣的经济环境下，仍然保持了与去年同期的利润收入水平。但是，对此王会生总裁却说：“国投取得的成绩有目共睹，但是，我们所面临的形势却十分严峻，不容乐观。2008年以来，自然灾害的严重影响、生产成本的大幅提高、市场竞争的持续加剧、整合重组的直接冲击、筹资难度的进一步增加、节能减排的刚性要求等等，无论哪个问题解决不好，都会对国投的平稳发展产生影响。因此，我们在欣喜于所取得的成就的同时，必须常怀忧患之心，常存危机之念，居安思危，励志图新，力争通过我们的工作把不利影响降到最低限度。” 在王会生看来，当前国投最为现实的工作就是进一步完善内部管理，以一流管理为目标全面夯实基础，保证集团整体利益最大化，为国投的发展和提升创造条件。 他明确提出要夯实4个基础：首先，夯实战略管理基础。针对战略管理中相对比较薄弱的环节，以科学的态度建立健全战略管理体系，细化战略形成机制、战略实施机制、战略协调机制以及后评价机制，保证公司发展战略的顺利实施。第二，夯实集团化管理的基础。根据投资行业普遍实行的集团化管理模式，坚持国有投资控股公司在实践中摸索和创造出的成功经验，即母公司体现控股公司管理、子公司体现专业化管理、投资企业体现市场化运作的职能定位，并将其在实践中不断深化和完善。在集团化管理体系中，进一步健全风险管理、成本管理、绩效考核管理、安全生产管理等子体系，并通过流程管理、要素管理细化各层级的责任，覆盖每一个岗位和节点。第三，夯实资产管理基础。一是在公司现有资产的基础上，根据发展战略对公司现有资产和新接收并入的资产进行整合和处置，挖掘潜力，优化结构，提高产业集中度，着力打造和做大做强主营业务，实现企业价值的最大化；二是创新资产管理手段，提高资产管理水平，通过不断总结和实践，创造并建立起一套完整的资产管理体系，为我国资产管理积累经验。第四，夯实资源管理基础。一是要珍惜自然资源，认真研究和解决现实中如何最大限度地合理利用自然资源，提高矿产回采率、降低发电煤耗、节约建设用地等问题；二是保护技术和品牌资源，对那些能够赢得市场先机、决定竞争优势的先进技术和商誉品牌等宝贵资源，保护好、利用好；三是珍视人力资源，坚持“以人为本”，高度重视人才的培养和使用，进一步巩固人才队伍，保证国投的事业后继有人，常旺常兴；四是重视社会资源，把社会资源作为增强公司“软实力”的重要补充，并提高到战略的高度，予以充分重视。 他认为，夯实管理的根本目的就是提高领导力和执行力。 中国目前出现的若干大牌问题企业，回顾他们的创业期、发展前期，其实做得都很好，但是，到了快速扩张发展期，由于管理制度与发展速度不匹配，他们的领导力与执行力出现很大障碍，结果，导致企业出现致命问题。 居安思危，让国投人随时提防管理上的漏洞，完善管理中的薄弱环节。面对他们目前管理1700亿资产，包囊实业、金融服务业和国有资产经营三大业务板块，涉猎电力、煤炭、港航、化肥四大实业领域，57家全资、控股、参股企业这般如此庞大的资产盘，国投人的危机意识从来没有像今天这样强烈。如何加强集团化管理？如何按照集团的发展战略有效地进行专业化管理？如何在统一之中完善差异化管理？这些都成为国投当前讨论最为热烈、正群策群力解决的问题。 王会生说：“如果我们的资产规模从现在的1700亿，再发展到5000亿乃至10000亿的时候，没有统一的标准、统一的管理模式，那就很可能会因为拢不起来而造成监管出现问题。因此，加强集团化、专业化管理，是为了国投整个集团的长治久安，绝非是权宜之计。” 针对国投专业化管理相对比较薄弱的问题，王会生不停地向管理层向员工传递专业化管理对企业发展的重要性。他指出，专业化管理不仅是市场发展的需要，也是国投管理深化的需要，更是国投可持续发展的需要。为此，国投按照要素管理的要求清晰地界定了总部职能部门、投资部和子公司、投资企业的管理关系，做到各司其职，管理规范有序；通过加强职能管理，提高专业化管理水平。他们将各投资部、子公司及投资企业作为实施专业化管理的重点，按照国投2008年度工作报告中“要落实对标管理工作指导意见，制定对标管理的实施细则，积极推进，务求实效”的要求，完善这些“利润中心”的管理体系，落实管理责任，使其管理更加专业化、精细化，努力达到行业先进管理水平。 结语 目前，国投正在根据发展中出现的新情况，加快探索制定适应国投集团化、专业化的管理规则，努力构建集团资源有效配置的平台，通过开展资金集中管理、重要设备和材料的集中采购、在市场化的前提下增加集团内的电煤供应、人力资源集中调配、信息的共享、统一业务标准和规范等措施，不断推动集团成员企业降低成本，提升管理水平，共同抵御经营风险。
