爱华网文/珍言
今年公司的年度考绩中，同事给我的某一个项目一个不算好的分数，那个项目是“为了达到目标，可以适时修正自己的态度与方法”，我只得了90分。虽然分数不算特别差，但我仍然对自己感到失望。因为在过去一年中，我可能在一百次与同事的接触中，有高达十次曾让同事受到压抑或是委屈而不自知。 其实，为了提醒自己免于过度主观，我都会在每天进办公室的时告诫自己，不要把自己的个性带到办公室，当我能先忘掉自己的个性，才能空出我的主观性，听得进员工的声音。 显然，我的火候还不够！读到这边，读者可能会为我抱屈，难道要做到百分之百依照员工的意见，才算是真正有雅量吗？那不等同于毫无主见了吗？ 其实我自曝其短的目的有两个，第一，是想让管理经验还不是很丰富的主管们参考，在面对这样一个他们将来必定会经历的管理关卡时，要如何处理自己的情绪与价值观。第二，是要提醒上班族，要学习如何被管理。肯被领导的人，才有领导人的雅量。 有则故事说，一个捕鸟人，用一张大网，扑向一群低飞的鸟群，一大群鸟被网住后，连同网一起掉在地上，在那群被捕的鸟群中，有一只比较大的鸟，掉到地上后立刻想振翅飞逃，但是却不见捕鸟的人有收网的动作。 路人都替捕鸟人着急，说鸟都快飞走了，怎么不收网？捕鸟人说“不急”。结果，那只大鸟真的连同网飞了起来，那些小鸟也依势在大鸟的下方跟着飞起来。旁观者又急着说“你怎么不赶快把它们拉下来？” 捕鸟人仍然不慌不忙地说：“不用担心！现在已经是黄昏了，这些鸟到了傍晚，就会想要各自回巢，因为它们的方向不一样，所以就飞不高、飞不远。”果然，当鸟飞了一段距离之后，那张网最后还是掉在地上，因为大家都飞往不同的方向，而捕鸟人也轻而易举地捉回那些鸟！ 同样，如果员工都只知道坚持自己的个性，就像那些小鸟只知道自己所要的，那么，办公室内必定是冲突不断，而这种坚持自己才是对的。而只知道自己要什么的行为模式，正好就是造成我们每天上班痛苦不堪，抑郁不乐，随时想逃离办公室的主因。因为你心中只想让自己快乐，而让自己快乐的途径，就是大家都照你的意思做，当大家都是这样的想法时，每一个人所争取到的就是失望了！ 雅量其实是有尊严的人才办得到的，雅量也是一种违反人性的行为，因为尊严的本质居然是无我，而不是唯我独尊，要有雅量就要先让出自我！ 所以，不论是主管或员工，所需要的修炼是成为别人的幕后英雄，当你不需要幕前的掌声，却可以甘愿协助同事成功，你才是那个真正付得出智慧的人，我平日常用两种自然现象来修炼“放下自我”： 第一种，是候鸟迁徙的启发，候鸟在数千公里的迁徙过程中是没东西吃的，这令人感到很疑惑，因为这么小的一只鸟，要飞到这么远的地方，它的体力是怎么负荷！ 让它们这么神的原因，不是它们天生的耐力，而是因为他们只是乘着风在飞翔，风让它们无需随时拍动翅膀浪费体力。大家看到的是小小的候鸟居然能够飞那么远，却看不到风才是让候鸟到达目的地的幕后功臣。 第二种自然现象是海浪，海边因为有美丽的浪花，所以平常大家喜欢去海边，如果大海无浪，就像一摊死水，我们大概就不觉得海的美丽，而这美丽的浪花，也是因为风的关系，只是我们都没有感觉到这位幕后功臣的存在。 所以，如果我们能期许自己在职场上，是扮演风的角色，而不是浪花或候鸟的角色，格局才会比较大。因为浪花、候鸟扮演的都是接受赞赏、接受掌声的角色，风才是一切成果幕后真正的功臣。 当你可以空出自己的主观，就能学习到风的雅量，才会惊见处处皆有智慧，智慧才能让人客观。 那么，就领导者而言，他的角色应该是什么呢？ 领导人的绩效与成员的绩效是息息相关的，要获得团队的最大综效，就必须让团队中每位成员都能发挥和贡献所能，这不是一件容易的事，因为每位成员的特质、意愿与能力，甚至工作的价值观皆不相同，领导人要激发出他们对企业的最佳产出（贡献），就必须改变以往单向指示与命令的管理手法。 要采取因人而异、以对方为中心的教练式领导，在与成员的互动过程中通过教导来提升成员的能力，有效设定、确认以及达成个人的工作目标，让成员能够从工作中获得最佳的成效并能持续的学习成长。当每位成员都有最佳的表现，团队才能获得持续的综效。所以领导者不再只是指挥者、命令者，而是要成为教导者、促动者。 领导者的角色，应该是个好的教练，负责教导同仁，开发他们的潜能，激发他们的斗志。领导者也应该是个好的学生，不断学习，懂得倾听同仁的声音。领导者更应该像是苏格拉底式的指导者，扮演好发问者的角色，能够以一连串核心问题，引导同仁思考与成长，激发团体智慧。 对于要如何提升成员的能力，大部份的人会想到教育训练，在企业中教育训练的课程是不错的选项，但它存在着下列两个限制因素，所以无法完整有效提高成员的绩效表现： 第一、在一般的训练的课程都会考虑到全体学员的一般性和均衡性，也就是说在训练课程中，讲师必须关照的是大多数的学员，必须讲求均衡性，所以会提供原则性的架构和内容，较少有机会是针对单一学员的个别问题或能力需求，而花费太多的时间和精力去做处理及响应。 第二、在教育训练课程中，由于学员与讲师的互信基础薄弱、学员个人不想要在同侪前面自曝其短、不好意思提问、以及个性方面等等的可能因素，学员通常不会将自己在工作上无法完成主管所期望的绩效的问题和困扰来与讲师（或顾问）做讨论，当然讲师就无法现场做有效的指导。 因此，领导人要提升成员的能力，除了提供适度的教育训练课程外，也要亲自参与和投入在工作教导中，发挥教练的角色，提供一对一的教导（Coaching），弥补训练成效上的落差。 在棒球比赛中，我们经常会看到教练走到投手丘，有时是为了确认投手的状况做些叮咛，有时是与投捕手讨论或下指导告知如何面对下一位打击者，有时则是请投手交出球来马上更换投手，这些的动作其实就是做教导。它表明这位教练时时掌握投手的表现状况，所以他才能在适当的时机做最合适的教导，而信息有些来自本身的观察，有些来自汇整其他教导的回报数据。 想想看，这和领导人在组织中的角色是不是很相像呢！他与成员最亲近、最了解他们、直接承担成员工作的成果，所以领导人也是教练，必须负责教导的工作，要随时掌握成员的状态、工作表现是否称职，以及是否遭遇困境或问题，提供实时的教导以确保个人绩效的表现，争取团队最佳综效。 在字典中，“Coach”一词除了可做教练的解释外，另一种意义是“四轮马车”，它主要的工作是将乘客带往目的地。在企业中这就是领导人要承担的职责，不是自己达成目标（到达目的地）而已，而是要带领团队成员一起达成目标。唯有切切实实做好教导的工作，充分发挥教导力获得最佳的团队产出，才能成为一位称职的领导人。 华为的新生训练至少半年，还重金邀请北京中央警卫队的退休军官担任教官，负责生活纪律，但军事化手段的背后，是基于容易灌输华为企业文化的精髓，至于华为的企业文化为何？得从狼说起。 原来，华为训练新员工采用“全封闭、半军事”作风，简单来说，就是全部集合一起受训，仅在生活规范上用军事化管理。在中国著名企业家里，不少是出身军人背景的总裁，包括海尔张瑞敏、联想柳传志，以及华为的任正非，因此，军队踏实、苦干的精神风格的确在企业里蕴藏着。 只不过，华为又更深入了一层，外界统称这便是所谓的“狼性管理”。近一年来，“狼性文化”在中国企业界被广泛讨论，举凡有关“狼道”的书籍也一度形成热销。 的确，市场丛林法则需要企业和员工具备顽强的拚搏精神，这无疑是“狼性”所具备的一个特点；因此，拥有一群充满“狼性”的员工，对企业的生存发展，以致企业在竞争中战胜对手、确立自身强者地位是多么地重要。
海尔集团CEO张瑞敏就曾说过，战争年代，一盘散沙就会任人宰割；市场经济下，散沙自然不会有竞争力。海尔集团内部意见的一致性超过了同行，所以开发的产品，也总能比同行快一步。 市场部员工都须经过半年期训练，必须有三个部门资历，要对产品特性、生产流程，客户服务了如指掌，也能清楚各部门的难处，如此，将来才不会发生“本位主义”，质疑为何其他部门总不配合自己。最后一关则要通过“客户工程部”测试，这部门并非在“修理”客户，而是落实“客户是衣食父母”的华为第一守则，所以得学习如何与客户交流，管理其食衣住行，还须学会打探客户的饮食习惯，甚至点菜、点酒的训练。受训过程领全薪，但同时采“末位淘汰制”，每月筛选掉最后5％人员。 若是在研发部任职，新生训练便要长达漫漫一整年，不论你来自北大、清华一流学府，还是博士、硕士，照常上课、考试。当然，最重要的企业文化课程是绝不可少的。 投下如此庞大费用，华为总裁任正非心中到底在盘算什么？其实道理简单至极，四万四千名员工若单靠军事化的纪律管理，如何推得动？更何况又是大陆最难驾驭的一群高材生，这可与管工人不一样！因此，透过不断地催眠华为的“狼性文化”，激发荣誉感、责任心，才能提升精神层次，引发宗教般的狂热，达到四万颗华为心一同规律跳动的神话。 在华为基地内有一座“培训中心”，员工都戏称是“华为大学”，建筑风格像度假别墅，其中一幢大楼是教师休息室与讨论室。华为从知名大学请来的教授，以及专门培训出的兼职讲师，便有好几百人，专责员工的训练。 2001年，华为将非核心业务的“华为电器”，以7.5亿美元卖给爱普生EPSON，将近五年来，日方只派了一位财务总监前来，负责将盈利汇回，其余人事均是华为班底。2003年，华为与3COM成立合资公司，整套人员也由华为全部包办。从这两事例，足可看出华为的“狼性管理”，确实已经深得全球性的大企业肯定。 进入二十一世纪，更多强调扁平化的组织模式成形，虽然有助于科层组织的打破，但对各类型领导者的需求却不减反增，因为在实务上，环境的变化快速，导致领导者昔日的成功经验不再是万能保证，这意谓着失败的速度比以往快，跌得比以往重，反而易使组织陷入混乱状态。 在各个领域，最高领导人素质不足，已是普遍的事实。也因此，需要高素质的领导者，是当今组织最大的需求。也就是，企业怎么面对传承，传承是经营修练的核心课题！特别是规模发展越来越大时，此重要性更加明显。 曾撰写过《执行力》、《成长力》的作者瑞姆·夏蓝（RamCharan）指出，“传统的领导人培育计划完全失败，在个别部门循序晋升至资深领导职位，并不能保证他能胜任更高职位，带领组织应付瞬息万变的未来。” “别让发展领导力变成碰运气。”那么，要解决领导者的危机，该用什么方式？ 夏蓝直指学徒制模式（Apprentice-ship Model）。学徒指的是做中学的人。类似美国房地产大亨川普所制作《谁是接班人》节目的概念，学徒制强调：实务历练、用心回馈、修正、更多的实务回馈；由上司来亲自指导有潜力的接班人才，透过特别设计的艰难挑战来培育这批人才，加速他们成长。人力资源部门则是学徒制的受托管理人。 作者相信，在学徒制模式下，所有层级的领导者培育得更快速且更好，当董事会需要挑选下一位执行长时，就能有更好的选择。 夏蓝认为，并非人人都是领导者的料。第一步得先从正确辨识领导者开始，辨识领导者的标准必须重新建立。“如果能磨锐我们的观察力，我们就能辨识出他们。” “除非让领导者所承接的每一份新职务都比先前的职务更复杂，否则，他们将不具备领导大公司的素养。领导者必须在他们的资历发展过程中一再接受复杂挑战的洗礼，在反复练习从复杂性中理出头绪的过程中，他们学会如何应付复杂任务。” 传承并非只是企业的口号，而是要有马上行动的方案。要培育接班人一定要提供创意或成长途径。有时，职务内容本身发生变化，因而创造了成长机会。领导能力是通过实务和自我修正发展出来的。具有领导潜质的人必须发展这项潜质，若每一份新职务能让他们建立核心能力与取得新能力，及时且正确提供他们回馈意见，他们的成长就会加速。 历练的顺序、时机和内容非常重要。而学徒制的前提是，让一个有资质的领导人才激发出潜能。 麦克斯·帝普雷是何许人也呢？他是全球最知名的家具设计公司赫曼米勒（HermanMiller）荣誉董事长，继承创办人父业，长期领导这家被选为“全美百大理想职场”的知名企业。赫曼米勒公司不只家具设计得棒（它所出品的工作椅被许多人视为梦幻逸品），营运绩效也超佳，员工生产力更是超强。这是因为赫曼米勒公司早在上世纪五十年代初期，便采用了类似“史坎隆计划”（ScanlonPlan）的员工奖励制度。简单地说，便是当员工建议一些可以改善生产力的方法，他们就会因为自己的贡献，而得到金钱上的收益。这个模式在赫曼米勒公司内部推行了近半个世纪，至今仍是有效而充满人性的管理方法。 如果你曾经坐过赫曼米勒精心生产的工作椅，你就会明白这家企业从上到下，从设计师到工匠，一切都基于人性出发。《领导的艺术》成书于1987年，十几年来已成为领导学的经典之作。谈领导有许多方法和切入的角度，这本书却以一种近乎哲思的从容优雅，言简意赅地点出，关于“领导”所应具备的思维方向。 领导是什么？麦克斯·帝普雷说：“领导者的第一要务是充分认清现实。最后一件事是说谢谢。在这中间，领导者必须成为一个仆人。”因此，打心底相信人的潜力，怀抱着清晰的想法，倾听员工的声音，致力于打造出让员工发光发热的最佳工作环境，时时让员工参与决策，将领导权适时下放流动，并谨守正直与优雅的原则，才是一个帝普雷所坚信领导者的典型。 嗓子大、鞭子抽得凶不算是领导；出风头、会作秀也不是。而最好的明证，便是赫曼米勒公司优异的成绩及自我管理良好的员工们，因为“杰出的领导，表现在追随者身上”。 请读以下这段摘文，并祝福你寻得继续下去的力量： 我们大多数人真正最想从工作中得到什么？我们会想要找到最有效、最有生产力、报酬率最高的共事方式。我们会希望工作流程运用了所有合宜而妥当的资源，包括人、物资、财务；作流程与人际关系能够满足个人的需求，如归属感、希望有所贡献、有意义地工作、有机会全心投入、有机会成长，而且，至少能够合理地控制我们自己的命运。最后，我们还希望有人会说：“谢谢你！”
