爱华网一些企业领导人在取得一定成绩后，就迷失了方向，把自己当成了企业的全部，这种在企业当“国王”的态度，是很多企业无法做大做强的真正原因。其实，只要挖掘得再深一点，就不难发现，一家企业的成功，离不开众人的共同努力
(美)麦克法兰战略合伙人公司创始人/基思·麦克法兰（供《IT时代周刊》专稿）
大家都知道乔治·华盛顿是美国的“开国总统”，但是很少有人知道他差点成了“国王”。在美国革命结束时，这个稚嫩的国家陷入了深深的困境：内战造成的满目疮痍以及内部不和。一些军队中的人认为，除非加冕一个国王，否则这个国家获得统一和生存的机会非常渺茫，而乔治·华盛顿将军是理所当然的选择。 可是，当华盛顿获悉要加冕他为国王的计划时，他断然拒绝了这个提议——他坚信：美国人在建立一个国家，这个国家比个人重要得多。 与此相似，我们的研究显示：为了破茧而出，一家公司的领导人须心甘情愿地服务于公司。换句话说，他们必须把公司的利益置于个人利益之上，并驾驭各层员工和各种力量来建设公司的未来。 企业就是全部 今天的商界，如果谁还有资格成为组织的全部，那这个人一定是罗杰·史托巴（史托巴公司的创始人）。1963年，他作为海军学院的低年级生获得了HeismanTrophy奖。此后，他因为参加越战而耽误了职业橄榄球生涯。
1969年，他以27岁的年纪在第10轮选秀中签约了达拉斯牛仔队，但大家都认为他已经错过了全盛时期。在坐了两年冷板凳后，罗杰终于在29岁“高龄”时运动意识大迸发，获得了1971年超级杯的“最有价值球员奖”。 但是，如果走进史托巴的办公室，你会觉得好像少了点儿什么：看不到任何与美式橄榄球有关的东西。如果你问他：为什么他的HeismanTrophy奖、两个超级杯指环、一张入主美国橄榄球联盟名人堂的纪念照片没有自豪地展示出来？他会告诉你：“我们在这里发展的，是比罗杰·史托巴更重要的事业。” 从美国橄榄球联盟退役的前两年，也就是1977年，史托巴开始在得克萨斯州的商业房地产公司工作。他知道自己可以在这个行业干一番事业，他思考着要开创一片天地。在看到商业租户与房东打交道时的种种挫折后，他想出了一个主意：可以在这个生意中侧重代表租户的一面。在中介这个行业，围绕租客建立生意是极具开创性的。 史托巴在这个行业写下了浓重的一笔：他决定将“大本营”搬出达拉斯，使史托巴公司成为一个全国性企业。为了应对像纽约市的斯达德利公司这样的竞争对手，史托巴在全美范围内招揽经纪人，让他们在史托巴的旗下工作，同时也允许他们经营自己的创业公司。 “即使算上罗杰的明星号召力，他也知道只靠他自己，再怎么努力营业收入也超不过4000万美元。为了实现增长，他要在每一个交易中充当全能人，因为公司需要做大、做久。”格雷格·奥布赖恩（2007年7月被任命为CEO）说。 为了能吸引最好的经纪人加入他的团队，史托巴给经纪人发放公司的股权。他还制定了一个“史托巴章程”，建立起团队工作平台和整个公司都要遵守的价值观。例如：在这个赚取佣金的行业里，史托巴的经纪人却常常共享信息，更可贵的是他们还相互庆祝胜利。 史托巴的主要竞争者是斯达德利公司，这是一家租客代表公司，直到2002年都很有名。斯达德利公司建立于1954年，当史托巴还在达拉斯挣扎着寻找立足点时，它就已经是动荡的纽约房地产市场中租客代表行业的先驱者之一了。斯达德利公司由富有魅力的居利安·斯达德利经营，他在纽约的集资圈里很有名，差不多插手城里的每一个重大房地产交易。 而史托巴公司在很短的时间里，就发展到全美60家分公司，雇佣了1400多名员工。由于把经纪人变成了企业的主人，史托巴的营业收入从1993年的2000万美元猛涨到2006年的4亿美元以上。根据行业估计，这个数字大约是斯达德利营业收入的2倍。 像乔治·华盛顿一样，史托巴明白他的成功不仅仅靠他自己。如果整个企业不能够独立运作，史托巴公司不可能真正起飞。 企业经营是所有人的事 我发现，公司趋向两个范畴：一类是公司围绕领导人来运行；另一类是公司围绕着一个超越个人的远景来运行。起初，我们认为“给公司加冕”的行为可能与领导人的谦虚有关。谦虚的领导人不愿让公司完全围绕他们来运转，而自负的领导人却愿意，但事实上不是这样。 我接触过的52家公司，大部分都是围绕其领导人或者其家族所有人来运行，只有一小部分，我们称之为“主权组织”，即那些领导人成功“给公司加冕”的企业，因为这些企业为所有层级创造了强烈的共同责任感。我们感到意外的是，公司的规模与其领导人的表现竟然没有必然的联系。一些营业收入达数十亿美元的公司，很明显在围绕一个国王般的领导人来运行，而另外一些较小的公司，领导人却成功地给公司“加冕”。 令人印象最深刻的是：有9家突破性公司都是领导人围绕企业转的。随着对它们进行访问，我们惊奇地发现：这些领导人近乎重复了一种相同的哲学——一种给组织而不是给个人以荣誉的哲学。我们还意外地获悉：他们在自己的发展史上，早早就定下了一心为公司的宗旨。当年，鲍勃·科尔林设想的Fastenal应该是一个承包商可以去采购无数种形状和尺寸的螺钉、螺栓和螺母的地方，那时，他还是IBM的成本工程师。 尽管他喜欢在IBM工作，但科尔林说：“我在IBM得到的直观认识是，大多数大公司在最大限度地发挥人的潜力方面都做得很差，它们不成功的主要原因就是不信赖员工。因此，Fastenal从1967年11月28日开业那天起，科尔林和其他四位创始人就决定不当这家企业的“国王”。科尔林告诉我们：“我们创建这个组织的第一步就是达成共识，即经营不只是我们几个人的事，它也是公司内所有人的事。” 以这一共识为指南，这家拥有1万多名员工、2000多家门店的公司在其不断增长的全球组织中鼓励创业性思考和决策。Fastenal的门店经理就像小企业主一样敬业，因为公司既委托他们监控底线，又给予了他们根据客户的需要随时增加存货的权力。作为回报，门店经理领到的奖金通常占收入的50%。 科尔林告诉我们：“在Fastenal工作的最大好处就是，每个人都尽力自己做决定，尽力成为企业的一部分。他们知道在所有事情上，都有平等的发言权。”这种做法的效果是无可争辩的：Fastenal的市值在过去10年间增长了3倍，同时，在工业固件及工业用品市场上，它的营业收入几乎增长了5倍。 把重心放在客户服务上 在其房地产事业的早期，罗杰·史托巴就认识到了这个行业的一种需求：一个扮演租客“律师”角色的机会。传统的房地产经纪人看中的是在买卖双方身上能赚到多少佣金，为了追求更高的佣金，经纪人有时不得不违反规定或者得罪客户。而史托巴认识到：他的公司既可以把客户放在第一位，也可以赚很多钱。为了做到这一点，史托巴引入了一个至今仍震撼整个行业的概念——“史托巴价值保证”。 史托巴公司向客户保证，如果觉得付出的钱没有得到相应的服务，那么客户可以要求降低佣金，甚至不付佣金。可以想象，“史托巴价值保证”引起了竞争对手的不满，但是它的客户们却绝对喜欢。同时，由于这个价值保证是建立在公司章程和团队文化之上的，兼顾了经纪人的报酬，因此，经纪人也都很喜欢它。 格雷格·奥布赖恩告诉我们：“罗杰总是提醒我们，要让客户来制定我们的报酬。通过落实我们的价值保证，公司不但淘汰了表现不佳者，而且把重心放在为客户服务上。我们不仅有动力赚到全部佣金，而且有动力赚到客户给我们的额外奖赏。到年终的时候，我们的经纪人总在行业收入最高者之列。” 另外，奢侈的办公室、过高的额外好处等，这些都是要避免的。很多时候，创业领导人建立的是个人领地而不是主权组织。 突破性公司的领导人清楚，公司付给的工资是要自己来为公司服务的，而不是来做别的。尽管鲍勃·科尔林管理这家10亿美元规模的公司已经超过40年，但是他从来没有付给自己超过每年125000美元的薪酬。 2000年，科尔林还把自己的一大部分公司股份拿出来奖励员工。科尔林至今仍住在小镇威诺纳，并只有这一个住处。他还因为买二手西装、每年“蹭”公司的送货卡车到处旅行、在麦当劳吃饭和住天天假日酒店而闻名。与乔治·华盛顿领导部队冲锋陷阵一样，科尔林确保了他对公司的领导始终在第一线。
