爱华网自主决定上班时间，每周在家工作一天。宝洁正在用“工作与生活平衡”计划改变职场习惯。
作者：蔡一飞
2008年一个星期四的下班时分，宝洁中国人力资源部高级经理周艳玲，将一张卡片放在办公桌上，这张卡片将提示每一个来找周艳玲的同事，周五她在家工作。同样具有提示效果的，是她在内部邮件和沟通平台上的留言——如果需要，可以直接打住宅电话找到她。 这是周的习惯，如果没有必须要到办公室处理的事情，周五是她的惯例在家工作日。这一天，她将不再需要将宝贵的2个多小时，花在往返于家和办公室之间的漫漫路途，有更多安静而独立的思考时间来做一些书面工作，还可以和她刚满周岁的宝宝一起享受生活。 通常来说，工作日呆在家里，完全不是宝洁人的作风。这是最早进入中国的跨国公司之一，多年以来，中国人对以宝洁为代表的跨国公司的认识，就是节奏紧凑到加班加点的繁忙工作和与之相配的高薪。 但是现在，在宝洁中国位于广州的总部里，类似的场景正在这座现代化建筑里蔓延开来，北京和上海办公室亦然。北方人吴海蔓是对外关系部媒介关系总监，她现在每周有一天可以坐在家里工作，再也不用担心晒在阳台上的被子被广州突如其来的暴雨袭击；人力资源副总监翟玉燕有个可爱的女儿，这个工作太忙而感到对女儿有所抱歉的母亲，终于找到了和接送女儿上下学匹配的日程安排；信息与决策方案部的Sarah，则将每周必开的晚间全球电话会议搬到家里，在深夜结束时倒头就睡。 大多数公司完全无法容忍员工如此这般“自由散漫”。但宝洁并非如此，这家全球领先的快速消费品制造和零售商，正在将跨国公司推行的“弹性工作制”带入中国职场。这项名为“工作与生活平衡（Better Work Better Life）”计划，旨在改变几十年来约定俗成的中国商业信条——出勤等同于工作，以至于需要上下班打卡。周艳玲这个周五所做的，正是这个计划的核心部分之一——员工允许每周自由选择一个工作日，在家工作。这项计划的其他部分还包括，员工有特殊需求，最多可以只工作60%时间的“非全职工作”；公司工作1年以上的员工，每三年可以要求一个月个人假期；等等。 重要的是，这项计划正传导出最核心的理念，坐在椅子里并不意味着工作，而工作并不非要在办公室不可。因此，在上午10点才赶到公司的员工并不算迟到，而工作时间去做半小时推拿也不会被上司指责。宝洁位于广州天河的30层办公室里，非工作设施一应俱全，随时去做运动，推拿，吃新鲜水果餐和躺在床上小睡片刻都是被鼓励的，在家中明亮书房与同事沟通合作，或者在晚饭后加班以及和孩子下午一起上一堂兴趣小组课，都是被允许的自由选择。工作，正在变得不再是一个处所，而是你所做的事情。
放松束缚 这种跨越地理界限的办公理念，并非宝洁首创。在那些科技公司，员工自由行动的传统由来已久。咨询公司提供的数据说，2005年美国有75%的公司有类似弹性工作制的安排。但没有哪家公司尝试如此彻底的将这种理念带入中国市场，要知道就在20年前，对这个国家的大多数人而言，工作还意味着坐在办公室，但可以干任何事，比如织毛衣。 现在，宝洁大中国区办公室员工只要工作允许，就可以享受“在家工作”。11月初，在宝洁广州2008年校园招聘宣讲会上，宝洁大中国区人力资源总经理田秀杰将这个计划作为相当重要的部分向学生们提及，新员工也将在入职1年后享有同样的权利。 而宝洁大中国区总裁李佳怡则称自己是“这项计划的坚强后盾”，她通常都在早上6：35起床，10点左右到办公室工作，现在，她即将加入到宝洁“在家工作”的大军中来。 显然，公司管理层对这项计划深信不疑，但总会有担忧和质疑之声存在，尤其是在2007年，这项计划刚刚诞生之初。比如在家工作的效率问题——“如果可以在家工作，你还会工作吗？”，更多的担心还包括管理层会对员工失去控制，而同事之间的协作关系也会受到影响，等等。 试点，成为彼时最合适的选择。计划的制定者和推广者田秀杰和周艳玲对此充满信心。计划的制定，基于当年在宝洁内部进行的员工满意度调查，这项每年一度的不记名调查显示，宝洁员工普遍感觉到工作压力很大，使工作与生活的平衡难以兼顾。这是很多大公司都面临的问题，一边是随时待命的工作压力，另一边是束缚在办公室里对自我生活控制的丧失，让人身心俱疲。 更重要的是，田秀杰研究过80后一代的特点，发现他们对工作和生活的平衡要求很强烈；而在宝洁一半以上的员工出生于80后，在管理层中这个比例也高达48%，很多人都接到过猎头电话。尽管在宝洁服务20多年的田秀杰自己并不长于在家工作，但这一点也不影响他去了解他们，并推进此计划。 事实上，部门管理者也感受到员工的压力，并心急如焚。所以田秀杰和周艳玲就只需要将部门管理者聚集到一起，向他们解释这个计划，并耐心等待着愿意尝试的部门管理者接受试点。 这是个重要的时刻。管理层的思路决定一切。“我相信在工作时间内，自己不管在何地都能集中精力工作，但是如果领导说，怎么老是看不到你在办公室啊，上班时间哪里去了，我当然也就再也不敢提什么在家工作了。”翟玉燕说。 北京宝洁技术有限公司总经理许友年第一个站出来。全球知名的技术公司大多实行弹性工作制度，这让技术部门的员工更容易理解并接受此类工作方式，而许本人也笃信，在家工作可以帮助员工集中精力，提高效率。更重要的是，技术部门的员工有大量跨区域的项目，他们常常需要在办公室和美国同事开会到深夜，第二天还得精神抖擞地早起上班。 为期三个月试点的结果，证明许友年最初选择之正确。除了他的部门外，还有广州总部的人力资源部，法律部和信息与决策方案部共75名员工参与此事。试点结束后的调研显示，100%的员工表示，这个计划确实让工作和生活的平衡得以改善；100%的员工认为在家工作并未影响其与团队的合作，甚至提高了生产力。 自主决定上班时间，每周在家工作一天。宝洁正在用“工作与生活平衡”计划改变职场习惯。（点图片放大）许友年用“闪光的”和“创新”来形容这个计划，他说这个计划让他的部门员工有更多产出，工作的干劲也更足。他的下属戴维说，这让他有更多精力放在处理邮件和书面工作上，而不会受到那些在办公室与人沟通的琐事干扰。同样参与试点的赛莉则认为是令人愉悦的经历，她在更专注工作的同时，可以享受一个愉快的健康午餐。 当然，试点并不完全是掌声一片的溢美之辞，在更加坚定向全公司推行计划的同时，计划的细节也得以完善。 一开始，和大多数实行弹性工作制的公司一样，与在家工作并行的政策还包括对办公室座位的充分利用。对大多数公司而言，这意味着可以节省房租开支，将资金投入到更需要的地方去。宝洁试点的做法尚未涉及削减座位，而仅仅是将名牌从座位上取走，以鼓励随机使用办公位置。但效果并不理想：员工对自己习惯的座位有很强归属感——这个政策在计划正式推行时被取消了。 试点还帮助确定了可自由选择在家工作的频率，是每周一天，因为“超过一天将会影响到团队内部的有效沟通”。 现在，号角已经吹响，到了向全公司推广的时刻。 这个时候，试点影响最深远的作用开始显现——根据对试点的总结，周艳玲制定了在家工作计划（简称WFH）的6条训诫，以帮助管理层和员工更好的参与其中：比如第一条，相互信任；第二条，在电子邮件和内部沟通平台上加入WFH的日期和联系方式；第四条，定期与客户和经理审查在家工作的效果。 一个有意思的细节是，大多数申请此项政策的员工，通常都不会选择在周一在家办公，以保证能够在周一布置整周工作，与团队保持一致；与此同时，即使整个团队都参加在家工作计划，也会错开，保证每周起码有一天大家都在公司碰头交流。 “5%” 宝洁用这个数字来证明这项计划的成功。新一年度的员工满意度调查，在工作灵活度上的满意率，同比上升了5%。“对于一个7000多名员工的公司而言，这是非常大的进步。”周艳玲说。 准确地说，这是目前宝洁唯一公布的对此计划进行的量化评估。周艳玲的工作中，并不被要求建立新的模型来评估这项计划对于公司效率的提升。这让人惊讶。显然，与弹性工作制度相适应的，是必须新建立一种以工作效能为基础的评估体系和奖惩制度——大多数公司都这么做。 事实是，宝洁原有的评估机制完全可以发挥作用，“我们还是用宝洁的年度工作和发展计划（简称W&DP）来根据表现对员工进行评估。”周艳玲说。这是一项被中国企业反复研读并受到量化管理专家反复推荐的评估模式，用于对员工的升职、定薪和个人发展进行评估。其最主要的4个部分是——前一年计划与结果对比；需进一步成长和发展的领域；近期及长期的职业兴趣以及下一年发展和训练计划。这个评估模型每年评价一次，年终不断修订。 我们按照表现来评估（员工），不管在家工作，还是不在家工作。周强调说。 尽管宝洁目前尚拒绝透露其他量化的评估结果，但正有一些细节透露出效率的端倪。还记得上文提到的WFH的6条训诫么？其中最后一条是，在家工作也需要讲究策略，需要适度放松。 看看宝洁员工对这项计划的反馈，可以更好地理解这条训诫。信息与决策方案部的本说，在家工作使来自电话和会议的干扰降到最小，我可以在家完成更多的工作。而很多人都和赛莉一样，将原本用于拥挤交通的时间，用来工作。大部分人都从习惯出门的时间开始工作，完全没有下班的概念。 这是弹性工作制度在中国以外的地方鲜少碰到的情况，很多人在家工作的那天，工作时间比在公司工作还要长，连计划制定者周艳玲自己都不例外。但是，这项计划“不是为了让大家花更多的时间在工作上”，周艳玲特别强调这一点，这也是她将此写入训诫的缘由。用翟玉燕的话说，我们不鼓励工作狂。 好消息是，这项计划诚如宝洁员工期望的那样，不是一个短期计划，它具有长期拓展的规划。就在这个11月，一项名为“简化报告”的计划即将全面实施，这项计划基于对手头工作的简化，将针对现有的会议、报表甚至是电子邮箱进行评估和削减，以最大程度的减少员工的非必要工作量。 而这长期性规划，正在传递出令人神往的趋势，未来也许只要能完成工作，人们就有自由选择工作时间和工作地点的权利。
