爱华网在IT的支持下，宇通开始在满足客户个性化需求与精细化供应链管理之间，探索最佳平衡点。
作者：周应
郑州宇通客车股份公司正在为优化自己的核心竞争力而努力，这将改变其整个销售、生产及供应链管理的模式。 这家国内客车行业的龙头企业在今年上半年取得了不俗的业绩：2008年上半年，其销售额达到66亿元，同比增长44%；客车板块销售整车15200多辆，增幅达50%，继续领跑整个客车行业。 1997年，成立刚4年的宇通在上海证券交易所上市，成为国内客车行业第一家上市公司，并建立起当时亚洲规模最大的客车生产基地。从2003年开始，宇通客车进入发展快车道，连续6年保持两位数的增长速度。2007年，宇通销售各类客车整车25522辆，较2006年同比增长41.5%，无论规模，还是国内国外市场销售业绩均在行业继续位列第一。 一直以来，宇通客车的核心竞争力在于一直坚持大规模定制生产模式。与奔驰等国际品牌沿用的先设计、再生产和销售的产品导向模式不同，只有10几年历史的宇通客车从一开始就采用大规模定制生产模式：以客户需求为导向，根据每位客户的需求设计或调整车型，然后迅速调配零部件投入生产，快速交货。这种定制生产模式使得宇通的客车产品紧贴客户需求，迅速打开了市场，也成就了宇通行业第一的地位。 不过，随着企业规模的不断扩大，宇通赖以成名的大规模定制模式的缺陷也开始暴露出来。至今，宇通的供应链总监杨臻还记得去年初他刚到任时看到的情景——“生产线上每天都在缺零部件”。 大规模定制的缺陷 根据客户的个性化需求进行大规模定制，并且保证快速交货，需要宇通拥有强大的供应链管理能力。在大规模定制模式下，客户订单呈小批量、多批次的特点。当客户提出对客车的需求后，宇通的设计部门会根据客户需求调整设计，迅速画出新的车型图纸，再由供应链部门根据设计配置零部件，论证新车型能否顺利投产，然后才能承诺具体的交货时间，最后进入生产环节。 从客户下单到向客户承诺交货时间，被称为订单响应时间，订单响应时间的长短是衡量一个制造型企业能力的重要标志。最为宇通人津津乐道的一组数据是：他们的订单响应时间最快是7天，其国内同行通常是1个月，而它的国际竞争对手，如奔驰、沃尔沃客车等的订单响应时间则是3个月。 7天的订单响应时间所形成的竞争优势，来自于6年前宇通在信息化能力提升上的努力。2002年，宇通打破内部信息孤岛，建成了覆盖设计、计划、生产、后勤、供应、财务、成本控制、质量管理、销售、售后服务等经营业务领域的ERP系统，公司决策层可以在最短时间内看到业务运营状况和财务数据，以支持决策。宇通的信息总监王胜军介绍，这个项目对宇通最大的改变是，根据宇通按需定制的业务模式，将设计部门与供应链部门统一在一个IT平台上，设计部门与供应链部门的数据可以实时共享，设计部门按照客户需求设计出一款新车后，供应链部门就能迅速地在配件数据库中寻找配件并马上给出是否能投产的反馈。 此外，宇通还通过ERP系统将影响力向上下游产业链扩展，它开发了一系列协同网络系统，供应商、银行、代理商、售后服务站等合作伙伴都能通过互联网进入宇通的IT平台完成数据交换。宇通通过IT平台实现了对上下游的管理，保证供应商能及时供货，这样它的生产线才能日夜不停开工，保证自己在交货速度上的优势。 不过，随着企业规模的扩大，这种大规模定制的模式逐渐给宇通的供应链管理带来了越来越大的压力。其国际竞争对手在大规模生产模式下，一种车型被设计出来后即被生产出成千上万辆进行销售，采购生产都很规范，具有相对较高的利润空间。而宇通在大规模定制的模式下，有的车型仅生产几十辆或上百辆就会停产，采购难以预测，供应也难以保证，成本则会提高很多。在最初抢占市场的发展阶段，宇通的很多订单都会按照客户需求重新设计，这使得宇通客车的车型高达200多种，并且还在不断增加。 过分注重满足客户需求，给宇通的供应链带来了很大压力。客户的很多个性化的设计需要个性化的零部件来配合，有时这些零部件需要供应商重新设计或定做，因此很难保证供货时间，于是会导致生产线经常因为缺零部件而陷于停滞。有的客户甚至要求宇通重新整合底盘，这需要他们重新进行产品安全性等一系列测试，使得交货周期进一步延长。 尽管宇通订单响应的最快速度仍是7天，但这仅是在客户选择现有常见车型时才能获得的时间保证。“我们按订单生产，每个订单都要走从设计到生产、物流的一整套流程，有的订单完成很快，有的要重新设计，完成就很慢。以前，各种流程混在一起，管理很混乱。”王胜军说。 2007年上半年，宇通决定进行供应链转型项目，解决生产线上日益严重的缺少零部件的问题。当时，新上任的供应链总监杨臻认为，通过调整供应商战略来保证零部件即时供货和生产顺利进行，是一种头痛医头、脚痛医脚的行为，只能寻找出更合理地预测与采购方式，才能从根本上提升供应链效率。随后，宇通的董事长汤玉祥将这个项目定位为宇通的企业转型项目。 转向有序定制
“事实上，很多客户的个性化需求是没必要的，他们自己也不知道对客车做这样或那样的修改是否有必要，有时只是看别人的车好，就要做成那样，而这样却影响了宇通的生产成本和供货速度。”杨臻说，“所以我们应该主动引导客户需求，减轻供应链的负担”。 根据引导客户需求的目标，宇通将整个供应链模式分成“MTO（面向订单生产）、ETO（面向订单设计）、ETO＋”等3类。MTO是指客户订购已有车型，或是不需要做重新设计、大量修改就可以投产的车型，这种订单可以迅速投产并完成交货。用MTO模式生产客车，宇通可以预先生成比较准确的物料计划以提高采购效率，且因为是成熟产品，客车的质量、安全性也比较高。ETO是指需要大量改动产品设计的订单，需要重新设计、重新采购或定制零部件，交货期普遍比较慢，供应链管理比较复杂。“ETO＋”则是指需要改动底盘的订单，它需要重新做客车的安全及质量测试，基本等于重新设计一个新车型。“我们理想的比例是，80%的客户需求都用MTO模式满足，20%由ETO模式满足，尽量避免ETO＋模式。”杨臻说。 为了完成企业转型的任务，宇通对整个管理流程进行了重新设计，从完全由客户订单驱动的流程管理转向主动引导客户需求的有序管理方式。在设计环节，设计部门根据前两年在ERP系统中积累的销售数据，分析了不同地区、不同用途的客户需求，对宇通已积累的车型进行了重新整理，剔除了一些不必要的个性化设计，将原有的200多种车型缩减到60多种。“这些车型和配置已经测试过，而且配件也已经准备好了，客户只要下单就可以马上生产。”王胜军说。 在销售环节，宇通给一线销售人员配备了笔记本电脑，他们只要通过互联网登录到宇通的IT平台，就能马上查到相关推荐车型和配件的库存及供货信息。销售人员只需移动鼠标选择相应的配件，就能马上通过电脑屏幕向客户呈现出他们需要的车型，并当场向客户承诺交货周期。“以前，销售人员没法获得IT系统支持，他们只能打印一张配件清单做销售参考，在客户提出个性化车型后，销售人员会再跟设计部门与供应链部门沟通这种车型是否可行，多久才可以交货。这种做法工作量大、准确度也不高。”王胜军解释道。 如今，宇通的销售人员可以根据车型和配件信息尽可能将客户引向MTO模式。“我们这样做不是不满足客户的个性化需求，而是不让他们天马行空地去想象不切实际的需求，其实根据不同地区、不同用途、不同气侯条件等因素，再加上客户对耐用性、安全性等的需求，我们可以事先设计出若干种车型，这样实际上是向客户提供更符合他们真实需求的产品。”杨臻说。 为了支持销售模式的转变，王胜军在宇通ERP的基础上，进行了新功能开发。当销售人员现场拼出车型图后，客户一旦点头，订单就会马上传回ERP系统，系统自动将订单分配给供应链部门、生产部门一起完成订单。“MTO模式下的生产更趋于标准化，个性化定制带来的采购、生产上的不确定性将大大减少。”杨臻说。 当现有车型不能满足客户需求时，宇通的销售人员会为客户生成一个ETO订单，将其个性化需求写入订单，通过信息系统传回设计部门和供应链部门，进行设计修改与配置零部件。 如今，宇通的销售部门和设计部门改变了以往根据客户天马行空的需求进行工作的无序状态，销售人员根据企业的现有资源引导客户进行购买，而研发人员面对的也不再是具有想象力和个性化爱好的需求，而是一个个被约束好的可执行的产品模块。 按照杨臻的计算，当宇通的MTO订单比例达到90%、ETO订单占到10%时，宇通正在满足客户个性化需求与降低供应链成本、提高订单响应速度之间寻找一个最佳平衡点。目前，宇通的MTO与ETO订单各占一半。不过，宇通这种引导客户需求的新模式对生产效率的改进效果已经显现出来。在企业转型项目运行了近1年后，宇通MTO模式的生产顺畅率已达到90%以上，对客户的承诺满足率达到99%以上，同一产品的生产速度也比以前提高了2~3天。
