爱华网想在广袤的农村市场胜出，你需要的不仅仅是一个细致的市场调研，还要一个与这些需求相匹配的迅速反应机制。
作者：叶丽雅
创新要点：在深刻了解农村市场对产品和服务的特殊需求的基础上，大胆改革家电企业的常规运营模式，使得他们成为真正了解并能够服务农村市场的企业。 江苏射阳县一家300多平米的家电门市，空调、电视、冰箱什么家电都有，但上海产的双鹿冰箱却占到近半个门面，今年，这个门店销售了1000余台冰箱，其中光双鹿冰箱就占到了600多台。 在今年市场并不太景气，许多小厂几乎都没开工的情况下，双鹿依然保持了20%左右的成长，出货量接近100万台，营业额过10亿元。多年来对农村市场的专注让双鹿成为“农村专家”。一些大品牌和商务部、财政部联合开展的“家电下乡”运动，在经过近1年时间的抵制双鹿之后，不得不把这个“非主流”品牌也纳入他们的考察范围。 双鹿之专首先在于他们了解农村市场的需求。这种需求不止是指冰箱于村民们首先是一种奢侈品、一种身份的象征，双开门、大红色，城市里有的，他们一样都不能缺；更要为村民们配备一个可以随叫随到的上门维修服务专员，因为在现代电器还并不十分普及的农村，使用冰箱最好配备一个全程督导，能够随时指点他们该如何使用，这些问题甚至可能纯粹是因为他们不会使用，或者没接电源。但如果不能第一时间赶到解决，那真是不消一顿饭功夫，关于你产品劣质的论断就会传遍全村全镇，从此就被贬为“庶人”永不录用了。 不过双鹿之所以在三四五级市场能够超越其他企业，它所仰仗的不仅是他们对市场的深刻了解和他们针对农村市场研发的低能耗低价的美观产品，而是他们依据这块市场对产品和服务的特殊需求，改革家电企业的常规运营模式，使得他们成为真正了解并能够服务农村市场的企业。 在双鹿，他们从工厂到终端的渠道总共只有两级：从工厂到经销商，再从经销商直接到终端网点。而且在双鹿，销售部门有销售、售后、市场、财务和行政5项职能，但销售跟售后是一个团队，每个管当地销售的业务员还必须负责售后，实行一条龙服务，以最快的反应速度处理售后维修、咨询等事务，从而避免了销售和售后相互扯皮。而大品牌通常的做法是，一旦碰到维修问题，经销商和厂家相互推诿，最后村民们不得不额外腾出一天时间来，租用一台拖拉机把需要维修的冰箱拉到县城或集镇上去做“急诊”。
与此同时，相比其他的大品牌从分公司、区域总代、再到各级代理商的庞大分销体系，双鹿的扁平结构也让终端有更大的自主定价权利和空间。因为中国农村的境况差别太大，实在无法统一定价，而且在农村，大家更适应集市式的讨价还价环境。一台出厂价2000元的冰箱，经销商加价6%~10%后直接下到终端。终端零售点如果觉得这款产品在当地有需求，而且消费者经济实力不错，大可以把价格标到4500元，然后以3500元成交，但如果终端觉得当地消费能力比较普通，也可以标2500元，最后以2200元成交。 今年，为了进一步深入农村，双鹿开始推行区域分销模式，在条件成熟的主销区，推行虚拟分公司模式：具备分公司的终端开发和管控职能，而略去了分公司庞大的财务行政人事管理费用。分公司按照各省份设置，全权负责当地的销售和售后，打理终端形象，负责销售和售后人员培训、管理费用，协助经销商开发和管控终端。但行政财务结算等日常事务却还是由总部平台统一打理。基本上，分公司就相当于双鹿的“虚拟经销商”，既具备一般意义上的分公司的管理职能，又具有了经销商的虚拟考核意义，同时，剔除了分公司庞大的管理成本和代理制的不受控的难题，换句话说，双鹿的销售模式就是假手经销商做直销，经销商只需要培养他们自己的物流能力和资金实力。 以双鹿某省级分公司为例，现在该分公司约有8位员工，计划2009年增加到12人。他们每人每月基本上有20天都在路上，一天至少跑3~5个镇，这样平均每人每月可以跑100个镇。为了方便这些销售在终端拓展，今年双鹿还要给每个销售配备笔记本电脑、无线网卡和照相机，让销售可以随时把他们探测到的终端店形象和设置拍照片反馈回去。然后再把他们在终端了解到的信息和谈判的情况定期反馈给经销商，这样经销商只要亲自跑一趟，把物流配送等条款再敲定就可以了。浙江省今年营业额从去年底1亿元飙涨到1.5亿元，而双鹿在全国的网点也从去年的8000个增长到10000个。 因为今年许多针对农村市场的冰箱小制造商基本上放弃开工，原来他们占据的那部分农村市场中的更低端部分留白，而原想凭借家电下乡的国家政策杠杆像黄河泄洪一样下去的主流品牌商们并没有像想像中那样顺利抢占这部分份额。这无形中也留出了部分空白市场。整个渠道架构都已经运作得相当顺利的双鹿本待收购一个老品牌，无奈当地国资委态度犹豫，等不及的双鹿很快就注册了一个全新子品牌“夏信”，打算在年底经销商会议中推出，来实现对农村低端市场的有效覆盖。这个品牌会比双鹿便宜10%~20%，“这样，明年哪怕形势并不那么乐观，我们的业绩也不会太差。”双鹿电器董事长陈泉苗说。
