爱华网从德鲁克的诸多教诲中，能否总结出CEO到底应该专注于哪些事？我的答案是：一、观天时：敏锐地感知外在竞争环境的变化，制定战略方针；二、察地利：细致地察觉内部资源和能力的积蓄，建立执行系统；三、正人和：持续地洞察人心的动态发展，引导建立企业的领导文化
美国管理协会（中国）CEO/高维新(供《IT时代周刊》专稿)
我在IBM服务了15年，最后一个职位做到IBM亚太地区核心银行业务部总经理，之后投入国内企业负责高层管理，目前担任美国管理协会（中国）CEO到第8个年头。我在品读威廉·A·科恩撰写的《跟德鲁克学管理》一书时，觉得自己就像是一个CEO实习生，在听一位CEO毕业生坦然直率地就他多年对企业的观察以及与多位资深CEO的经验切磋，提出自己的论点。这些论点没有用到太多的新学术名词，不时髦不花哨，但恰恰和CEO们的经验相辅相成，切中CEO们内心的困顿之处。 CEO们大半外表光鲜亮丽，内心却忧心忡忡，虽然尽力向下授权，但永远身负企业成败的重责大任，如临深渊，如履薄冰，不敢有丝毫懈怠。从这个角度讲，做CEO真不是一件好差事。我经常问自己，从德鲁克的诸多教诲中，能否总结出CEO到底应该专注于哪些事？我的答案是：
一、观天时：敏锐地感知外在竞争环境的变化，制定战略方针； 二、察地利：细致地察觉内部资源和能力的积蓄，建立执行系统； 三、正人和：持续地洞察人心的动态发展，引导建立企业的领导文化。 古往今来，开国君主或者振衰起蔽的中兴诸侯都是在乱世中看到了机遇。CEO的第一要务是观天时，定战略。德鲁克提出“未来是无法预测的，未来是今天创造出来的”论点，是CEO们的共同心声。天时可观但深不可测，关键在于能否在适当的时间辟出适当的道路，并集中资源投入，从创造局部优势到产生综合优势，最终在群雄逐鹿的残酷竞争中成就伟业。所以，既不是时势造英雄，也不是英雄创时势，而是英雄乘时势一飞冲天。 德鲁克不断告诫CEO们不能用公式去制定战略，而是要静心地回答四个问题： 1.公司在做什么生意？ 2.客户是谁？ 3.客户有何期望？或未被满足的期望？ 4.客户认为怎样才能成功达成期望？ 这四个问题看似平常，但CEO们却是凭借对市场趋势、竞争动向、客户满意的多年沙场经验磨砺出来的战略直觉，才能踏实地对问题给予独特的回答。 卓越的CEO们知道，错误的战略将导致企业死亡，模糊的战略将导致企业原地踏步。CEO细观天时，勇定战略后，也许不能得到所有追随者的理解和认同，但队伍里的精英一定能瞧出端倪，并且尽心竭力去实行，最终历史会给出无情的成败论断。 当CEO们带着自信的微笑掌着企业的船舵在惊涛骇浪中向前航行时，这位舵手需要始终关注船的哪一部分坚固，哪一部分薄弱。当风浪来袭时，信息是否及时并得到准确传达，全船官兵是否知道何时何地使用何种武器资源以应对有据……执行力的话题是CEO们永恒的关注点，战略制定或许可以由CEO一肩担起，但建立有执行力的组织，可不是CEO们可以独自执行的。 德鲁克在执行部分最重要的论点是“定目标，重分析”，这说来简单，做来痛苦。的确，察地利就像蜘蛛织就绵密的大网，需要CEO们不断实事求是地察看： 1.我们遇到了什么问题？（问题即现状与理想状况的差距） 2.产生问题的根本原因是什么？（缺少资源、缺少工具、组织结构不通……） 3.针对这些原因，我们现在可以采取什么行动？谁负责做到什么程度？（目标） 4.我们有何控制手段让我们及时知道目标是否达到？ 5.达到目标是否有奖，没做到是否有罚？ 这个过程正是管理者的最大工作，而CEO正需要以身作则地帮助企业养成这样的习惯，使员工们像老牛磨石般地为管理的成效一步一个脚印地迈进。 我因为工作上的关系，看到很多CEO，个人绝顶聪明，但是手下管理虚多实少，到头来纵有天时、地利亦无法承载时代的机遇。南怀瑾老师说，选人要选“老实、不笨、勤劳、可靠”的人，道理尽在其中。 有天时，有地利，能否有持续的发展就靠CEO的人心工程了。德鲁克谈CEO的领导力，不强调CEO的魅力，而是强调CEO的诚信道德和责任。CEO们都明了，如果讲求心力投资回报，那么CEO的工作实在不是好投资。CEO到底追求什么？其实，CEO是一群愿意承担责任的自我激励者，这群人因为责任感而产生敢做敢为的勇气，因此得到追随者的仰望和鼎力相助。 德鲁克的课中有关知识员工的部分是CEO的必修课。我见过不少CEO责任感惊人地好，但“群众感”惊人地差。未来10年，中国企业的竞争定位将从全球制造工厂逐步转型成为基于知识竞争的高附加值企业。对知识员工的了解、接受、拥抱已无可回避。 既然“观天时、察地利、正人和”是CEO们推不掉的责任，我辈只有用心用力，孜孜以求。
