爱华网成功可能比挫折更能造成咨询师的失败。当一个坚强的人失败了，她可能会去寻找失败的原因，分析哪些地方需要改进以避免重蹈覆辙，并采取行动从头再来。一个坚强的人会从自己的失败中汲取教训并变得更加强大。套用丘吉尔的名言，“成功毕竟不是永远的，而挫折也很少是致命的，重要的是坚持不懈的精神。”(伍迪·艾伦说过，80%的成功都是“昙花一现”。) 当我的提案失败了或者发现我的竞争者得到了我没有得到的要约，我总是去寻找原因。当我发现是因为竞争对手在客户那里有“关系”，或者因为竞争对手远远超过我的能力，为客户提供了我所不能提供的推动动力或者费用结构，我就会松一口气，我把这种情况称之为不可控挫折。因为无论我怎样努力，都无法改变被拒绝的结果。 然而，当我发现我的失败是因为竞争对手提供的仅仅是我没有想到的服务，用更创新的方法满足了客户的需求，或者仅仅是因为是智胜，或者其比我想得更多，我就会努力想办法让这种事不再发生。这是一种可控挫折。这种失败是因为我有能力去做也愿去做，但是没有想到该如此去做，并且如果我做了，结果可能会大不相同。 研究可控挫折的好处是你可以学到很多东西来提升业务。 例如，客户的首选是一英里以内的近距离的人选，我却需要坐飞机去拜访客户，因而导致合同的丢失。对我来说，我无法通过学习而改变这种损失，但是我可以在与客户进行初次讨论时派出三人形成的工作组，给客户一种专业、可以胜任的感觉。我在独自行动、孤掌难鸣，但是我可以从失败的教训中学到并改善很多东西。 我曾经失去了《今日美国》的一个调查项目。我是末轮竞标者之一(并且我被告知比对手更有优势)，但是由于最终的中标者在他的提案中表示，他可以培训管理层如何向雇员转达调查结果，从而导致我落选了。我从来没有考虑过为客户提供此类服务，因为我所做过的所有前期调查项目都仅包括长期数据的收集，以及与高级管理人员一对一的见面会议的讨论结果。然而，我本来的目的就是中标，不仅是因为我有能力像我的竞争对手那样去做，而且我会以一种成本效益很好的方式去做。 这是一个典型的可控挫折，我现在在每次提案中都提供管理教育这个附加选项。不少客户以及潜在的客户都称赞我提供的这项服务，而且愿意为此项服务稍微多付一些钱。举一反三，从此我就把所有的策略报告都增加了6～12个月的售后期。这些增加的时间几乎没有什么成本，却给客户一种连续感和长期感，并且还可以延长我在客户日程表上的曝光度。 1%解决方案：成功就像是你踩在脚下的高原，它终究会被侵蚀。如果你面前的是一座需要不断攀爬的高山，你会在它的引导下不断提升。 尽管我总是努力找出被拒绝的原因，但我却极少问客户我被选中的原因。成功也是如此。毕竟，你想获得生意，你的提案做得很棒，证明你选择的客户的判断力很棒。你还需要知道什么呢？ 假如这种成功太多了，就会把你引领到一个陷阱里。因为你忙着按照计划准备实施工作，你忙着数钱，而不能在其他方面获得成长。百万美元咨询师在有一次成功以后，随着类似的工作不断增加，其不再有那种成功的感觉。他们的成功是因为他们随着时间而演进，随着不断增加的挑战而发展。 因此，你应该不断地拓展你的服务和你的能力，直到你被拒绝，这样你就可以找出挫折的原因。我听说试飞员会“挑战极限”。他们不知道飞机都能做哪些事情，直到他们发现飞机不能做什么，然后设计师会对其进行增进。
变得更加成功的唯一方法就是体验拒绝。成功的咨询师不会追求连续不断的成功。相反，他们会不断测试边际能力，直到被拒绝，这样他们就会知道，如果想要更成功，他们需要做什么。连续的成功导致不可避免的失败——8197;这就是成功陷阱。 如果你没有失败过，证明你没有尝试过。 几年前，我接到纽约市房屋管理局发来的要约。内容是要设计并实施一个中层管理计划，这种类型的业务我不经常做，尤其是不经常做这种规模的业务。在确定我有所需的相关专业背景和资源以后，我投标了。投标工作需要25个工时。 开标的日子到了，但是我没有听到任何消息，于是我坚持不懈地去跟进，发现了公共机构官僚式的拖沓。三个月以后，我发现这个项目已经给了博思·艾伦。同时，我也发现博思·艾伦有以下特征：提供比我更多的细节；提供比我更多的资料；参加初次会议(我没有)；提供比我更多的传记信息；竞标金额为100000美元(比我多)！ 我寻找被拒绝的原因的跟进工作变成了一个学习的机会。现在，当我竞标一个公共项目的时候，我会小心地估计这些因素，第一决定是是否竞标，然后决定如何竞标。我对这类竞标要约的投标率约为10%，并且非常小心地去做。房产局项目的投标让我找出了被拒绝的理由，也好好地给我上了一课，对我的成长大有裨益。结果，我与许多公共机构都有非常富有成果的联系，例如联邦监狱管理局、纽约工商局、纽约联邦储备银行、纽约城市大学。 正是在这个过程中，我认识到我的书、经验以及智力财产往往能证明我有资格作为一个“唯一来源”的资源，即我和客户可以绕过繁琐的竞标过程。 当我遇到那些说自己成功经验很丰富的咨询师(顺便说一句，我从来没有遇到过表现不佳的咨询师，就像从未遇到一个失利的政客，他总是声称“我们的信息已经被接受”)时，我发现这样的成功通常都是狭隘的。他们总是在反复地运用相同的专业知识。尽管他们的收入也在增长，但是衡量其成长的其他标尺(名声、经验、专业技术、学习、自我实现)却停滞不前。 更重要的是，他们的收入增长只是算术级数的增长，永远也不会出现几何级数的增长。对于这些咨询师，老话应验了——8197;他们被“盖帽”了，因为服务的内容和个人的时间有限，他们的发展遇到了一个无法突破的瓶颈。 理查德·福斯特提出了一个“S曲线理论”。这个理论解释了为什么组织机构不像以前那样有创造力。[ 1 Richard N. Foster, Innovation: Tbe Attacker’s Advantage (New York: Summit Books, 1986).]1我对它做了修改，以此来展示百万美元咨询师是如何通过不断地扩展潜在客户和项目来永葆创造力的。 在福斯特的S曲线上，产品、进程或者一种性能在买方接受以后开始稳步增长，一直增长到停滞期——8197;通常是因为竞争产品的出现，感知的改变，环境的变化或仅仅因为买方的厌倦。这时，一个新的S曲线开始了。我将其稍加改动以适应咨询公司的增长。 新咨询公司出现这种神奇的“奇妙数”大约在开创的三年前后。在那之后，老的合同可能执行完毕，前雇主的合同也已失效，启动阶段的冲力被消耗殆尽。换句话说，是到考虑继续营业还是另谋高就的时候了。所有的公司都达到了周期性的滞涨期。对于起步阶段的公司，其就如我刚刚所述。对于已经成立起来的公司，那些依赖于自己的技艺以及专业背景的公司将变得过时，例如，“左脑—右脑”思考的权威性已经被揭穿，“明星产品—现金牛—瘦狗”战略方法也变得乏味，人们开始意识到，排汗(而不是动机)才是走在热碳上所应该具备的能力，扩大竞争进入了眼帘(提供“控制整体质量”、“整体质量控制”、“整体控制质量”等)，并且客户以及市场环境正经历着根本的改变。(经济的不确定性并不青睐于安置公司，经济复苏并不青睐于就业辅导公司。) 未经检验，在某个领域重复的成功将导致从增长到滞涨，并最终造成成功陷阱。那时，滞涨将造成客户的缩减，预见性的降低，因缺少鼓舞而变得麻木，没有能力获得新的才能，这时再去挑战极限为时已晚。扩展事业，挑战极限，要选在事业鼎盛的时候，而非衰败的时候。 因此，当心成功陷阱以及虚假的安全感。具有讽刺意味的是，为了保持增长，你必须定期地品尝失败，这样才能抓住机遇，提高能力并挑战自己的极限。这不仅提供了你内部的动力，也影响外部世界对你的看法。 尤其需要注意的是，从第一个S曲线的高点到第二个S曲线的低点非常容易，但是想要从低点的成功陷阱再到曲线的中点，乃至达到下一个S曲线的高点则需要惊人的推力以及逃逸速度。这是成功陷阱的特质——8197;你在陷阱里待的时间越长，你就越难以达到下一个层次。 百万美元咨询师经常失败。实际上，他们的自信源于他们从不害怕失败。就像我说的，如果你没有失败过，就证明你没有尝试过。思考 在捕猎的历史上，科学家推测捕猎者只有10%的胜率。雷克斯霸王龙需要捕猎10次来养活自己和全家，非洲大草原上的猎豹或者那些你在加勒比海滩的躺椅上看到的潜水的鹈鹕也是这样。 想想看，失败是成功的先决条件。关键是从失败中汲取教训，最后你可以每8次就胜1次，或者5次胜一次。
