爱华网在刘积仁看来，软件外包是一个全球化的产业，不能用传统产业的OEM模式来加以析，任何一个区域的企业只要加入到软件外包产业，就直接面对同样的普遍性标准，而这样的标准将企业的附加值和产品的附加值控制在了同样的水平。
文│马宁图│大伟
关于刘积仁， 其实我们了解并不太多。 至少在我们的采访展开之前，我们所知道的刘积仁，仅仅是一名学者型企业家，曾经是东北大学的副校长，而他所管理的东软，仅仅就是一家专门做软件外包的企业，可能是国内做得比较好的外包企业之一。 而一旦我们进入细节，相关的疑问马上随之而来。 比如这家以软件外包为核心业务的企业，是否有自己的核心技术，是否只是一家软件行业的OEM企业，在高手如云的软件产业之中，他们有没有清晰的品牌价值和持续竞争力？ 比如东软在沈阳、大连、成都等城市盖起了一连串鳞次栉比的软件园，这种重型企业资产与今天流行的轻资产、重品牌的企业战略模式大相径庭，是否存在一定风险？想当年，四川人宋如华也是在全国建设起了众多的软件园，最后却因为资产过重，没有核心产品功亏一篑，今天的东软是不是也有当年托普的隐忧？ 比如东软的前期是东北大学的一家校办企业，他今天的企业制度建设是否同样在产权问题上举步不前，仍然是一家产权不清晰的准国有企业，如同我们看到的联想和万科一样； 比如，在赢利模式方面，尤其是在客户体系和销售渠道方面，东软是否有太多的政府采购市场的路径依赖，没有了国内的电子政务市场、医疗市场等具有垄断性质的客户系统，东软是否有足够的信心在未来一段时间内又好又快的发展？ 在竞争对手方面， 我们的疑问也此起彼伏：既然东软立足中国，放眼全球，那么它怎样与软件外包大国印度竞争，到今天为止，二者之间的差距有多大，各自的优势又是什么？国内的市场同样不可小视，众所周知，北京中关村的软件外包业务在国内绝对是处在第一团队位置，东软偏居东北沈阳，如何与占据天时地利人和的中关村竞争？ 在上海绿树葱郁的虹桥迎宾馆，我们和刘积仁一边拍摄，一边交谈。之间的对话饶有意味。在刘积仁看来，软件外包是一个全球化的产业，不能用传统产业的OEM模式来加以分析，任何一个区域的企业只要加入到软件外包产业，就直接面对同样的普遍性标准，而这样的标准将企业的附加值和产品的附加值控制在了同样的水平。如此，无论是印度，还是中关村，还是沈阳，所有的软件外包企业，其实都在同一个流水线上发展。 说实话， 这样对一个新型产业的全球化解读让我们耳目一新。在完成产业链的建设之后，东软的企业产权制度建设也让我们为之一惊。早在1992年，刘积仁就推行了企业的全员持股改革，并取得成功。今天的东软，员工股份、外资股份之和早已超过了东北大学所占股权，东软不再是一家准国有企业，而是一家产权清晰的以自然人持股为主的股份制企业。回头看，刘积仁当前推行的全员持股计划， 类似于前几年的国有企业管理层收购。太多的企业为此饱受保守势力的攻击，企业制度建设停滞，所以东软公司能够在1992年就完成如此重要的计划，实属超前。我们看到，即使在今天，著名企业如联想集团和万科集团，非自然人的国有股份仍占据多数，公司体制仍然在陈旧体制内徘徊。而联想和万科并不属于国家垄断行业，完全的自由竞争一直是这两家企业的主要方法。如此，同样在完全自由竞争领域的东软集团，的确走在了制度建设的前面，并让万科和联想这样的企业羡慕。 同一个行业的商业故事也让我们对东软刮目相看。比如曾经得到过微软投资的SENSOFT公司这些年并不见起色，甚至正在淡出中关村，同样是在软件领域图谋发展，东软虽然地处沈阳， 却一路顺风顺水，可以说是一种出人意外的商业成功案例。 更早年代的四通集团，今天似乎被人遗忘了。其实当年四通也打算在软件产业打造自己的江山。至于宋如华的托普软件，则成为了一个传说中的泡沫，宋如华本人只能在遥远的美国，守着自己的老婆孩子过过小日子了。 所谓江山代有才人出，各领风骚数百年，今天的中国软件行业，无疑是刘积仁的时代了。 理想，中国制造业腾飞的原动力 记者： 在全球化背景下， 中国制造业的奇迹是怎么发生的？面对这个问题，不同的人有不同的说法。对此，您怎么看？ 刘积仁：中国制造始于西方国家想控制和垄断全球市场的原始冲动，从那时开始，他们的目的就是，通过全球化的过程，使其产业、市场在全球范围内实现垄断。在这个过程中，可能它采取了超出经济领域的手段。比如政治、文化上的渗透。 而这些都是为着推动贸易自由化，使国家之间的贸易壁垒越来越弱，使发展中的国家更多的购买由发达国家制造的产品。另外，网络在全球范围的普及，其从技术开始，到最后变成每个人生活的一部分和文化的一部分，使得国家之间的壁垒在网上被更加弱化。这就导致了另外一种情况的发生，当发达国家之间的贸易壁垒减弱时，贸易自由化开始进行转移。这种转移，首先围绕着它的基本利益进行。比如更低的成本、当地的市场还有当地的资源，所有这些使得发达国家的企业具有更强的竞争能力。但是这个过程在某一些国家发生了变化，比如中国。 与其它国家的人相比， 中国人更勤奋、更善于学习、更具有创新意识，并且在吸收之后更容易把它变成自己的一种核心竞争能力。因此，在这个过程中，中国并没有被催垮，而是通过吸收、融合、创新，产生出新的力量，然后将这种力量再度融入全球化，这是一个规则。当发达国家在推动这个过程时，它首先确立了一种规则，而当新的竞争力量产生，并利用经济全球化的规则走向国际市场的时候，中国制造就变成了全球企业的一种竞争能力。这种竞争能力即中国的价格、中国的成长、中国所制造的产品，它变成了任何一个企业所需要的一种基本的竞争能力。 十年之后， 很多人学会了制造业中的这种方法，或者掌握了这种能力，而在这个过程中，中国越来越多民营企业，包括国有企业在竞争中发生了变化，产生出一批新型的制造业，以民营企业为核心的制造力量开始产生。二十年之后，中国所制造的品牌跟国际大公司所制造的品牌之间的质量差距，变得越来越小。在最近的这十年间，中国制造的产品，不仅在价格和质量上有竞争力，在品牌上也发生了根本性变化。发达国家并不期待这样的结果出现，但它又成为不可逆转的、必须被接受的现实而作为现在的结束。 记者：回溯任何大型企业的历史，可以发现，1992年以后它们基本上都开始发生变化，到1998年，中国已经进入消费社会，仅仅六年时间，从不具备竞争力，到低成本高效率的楷模。在您看来，为什么六年时间我国能有这么大的变化？ 刘积仁：其实， 一个产业发生变化，它的积累过程并不被大家所感知。如1992年以前，中国的制造业首先没有资本，其次没有足够量能够从事制造业的人才，另外基础设施，包括公路及所有供应链系统，一直出于建设阶段。制造业本身是一个庞大的系统，同时它又涉及到资本、市场、劳动力，包括物流。1992年之后，中国出现了一批拥有一定资本，进行独立创业的民营企业家，一些国有企业开始探索新的经营模式，资本市场也开始对企业产生推动作用。这样一种积累的过程，事实上是一个系统的累积过程，包括国家的经济体制改革、产业文化变革等等。制造业本身不仅仅制造产品，它也在不断改变中国人的生活质量和购买力。当这个系统形成循环的时候，中国整体的国力就发生了一个根本的变化。 记者：有专家把中国制造业所带来的财富奇迹归结为几个方面：第一，超高的FDI；第二，自上而下的改革开放使制度成本降到最低；第三，中国人试图改变自己生存状况的欲望。周其仁曾经说市场经济不过是给普通人一个自食其力的机会。那么，您是否同意这三个因素共同作用所构架的这样一个结果？ 所谓江山代有才人出，各领风骚数百年，今天的中国软件行业，无疑是刘积仁的时代了。 理想，中国制造业腾飞的原动力 记者： 在全球化背景下， 中国制造业的奇迹是怎么发生的？面对这个问题，不同的人有不同的说法。对此，您怎么看？ 刘积仁：中国制造始于西方国家想控制和垄断全球市场的原始冲动，从那时开始，他们的目的就是，通过全球化的过程，使其产业、市场在全球范围内实现垄断。在这个过程中，可能它采取了超出经济领域的手段。比如政治、文化上的渗透。 而这些都是为着推动贸易自由化，使国家之间的贸易壁垒越来越弱，使发展中的国家更多的购买由发达国家制造的产品。另外，网络在全球范围的普及，其从技术开始，到最后变成每个人生活的一部分和文化的一部分，使得国家之间的壁垒在网上被更加弱化。这就导致了另外一种情况的发生，当发达国家之间的贸易壁垒减弱时，贸易自由化开始进行转移。这种转移，首先围绕着它的基本利益进行。比如更低的成本、当地的市场还有当地的资源，所有这些使得发达国家的企业具有更强的竞争能力。但是这个过程在某一些国家发生了变化，比如中国。 与其它国家的人相比， 中国人更勤奋、更善于学习、更具有创新意识，并且在吸收之后更容易把它变成自己的一种核心竞争能力。因此，在这个过程中，中国并没有被催垮，而是通过吸收、融合、创新，产生出新的力量，然后将这种力量再度融入全球化，这是一个规则。当发达国家在推动这个过程时，它首先确立了一种规则，而当新的竞争力量产生，并利用经济全球化的规则走向国际市场的时候，中国制造就变成了全球企业的一种竞争能力。这种竞争能力即中国的价格、中国的成长、中国所制造的产品，它变成了任何一个企业所需要的一种基本的竞争能力。 十年之后， 很多人学会了制造业中的这种方法，或者掌握了这种能力，而在这个过程中，中国越来越多民营企业，包括国有企业在竞争中发生了变化，产生出一批新型的制造业，以民营企业为核心的制造力量开始产生。二十年之后，中国所制造的品牌跟国际大公司所制造的品牌之间的质量差距，变得越来越小。在最近的这十年间，中国制造的产品，不仅在价格和质量上有竞争力，在品牌上也发生了根本性变化。发达国家并不期待这样的结果出现，但它又成为不可逆转的、必须被接受的现实而作为现在的结束。 记者：回溯任何大型企业的历史，可以发现，1992年以后它们基本上都开始发生变化，到1998年，中国已经进入消费社会，仅仅六年时间，从不具备竞争力，到低成本高效率的楷模。在您看来，为什么六年时间我国能有这么大的变化？ 刘积仁：其实， 一个产业发生变化，它的积累过程并不被大家所感知。如1992年以前，中国的制造业首先没有资本，其次没有足够量能够从事制造业的人才，另外基础设施，包括公路及所有供应链系统，一直出于建设阶段。制造业本身是一个庞大的系统，同时它又涉及到资本、市场、劳动力，包括物流。1992年之后，中国出现了一批拥有一定资本，进行独立创业的民营企业家，一些国有企业开始探索新的经营模式，资本市场也开始对企业产生推动作用。这样一种积累的过程，事实上是一个系统的累积过程，包括国家的经济体制改革、产业文化变革等等。制造业本身不仅仅制造产品，它也在不断改变中国人的生活质量和购买力。当这个系统形成循环的时候，中国整体的国力就发生了一个根本的变化。 记者：有专家把中国制造业所带来的财富奇迹归结为几个方面：第一，超高的FDI；第二，自上而下的改革开放使制度成本降到最低；第三，中国人试图改变自己生存状况的欲望。周其仁曾经说市场经济不过是给普通人一个自食其力的机会。那么，您是否同意这三个因素共同作用所构架的这样一个结果？ 刘积仁： 我认为， 中国的变化本质上是中国人的变化，中国人思想的变化。如果中国的人力资源是世界的财富，那么过去我们的这个财富的本身是封闭的、是被锁住的，每个人的价值在市场上很难得到充分表现。建国之后，整个社会大环境的变化为这些人能量的释放创造了很好的环境，中国人的思想得到解放，很好地融入经济环境之中。 如果没有这个环境，FDI不会这么大。过去中国被认为是一个具有风险的国家，但现在为什么外国的资本会进入中国，而且不顾风险呢？我认为，本质上是因为我们的风险越来越低，中国政府的整体发展趋势让他们看到了一个稳定的、发展的、能连续不断供应高质量劳动力的大环境。这也为中国企业的活跃、为每一个中国人表现自身价值，创造了跟过去完全不一样的环境。 记者：为什么同样是投资，同样是FDI，在中国它却能够获得比别处更好的投资效益呢？ 刘积仁：事实上，中国对全世界都具有吸引力的地方，是人力资源。它有几个特点：第一，数量充足；第二，学习能力特别强；第三，每个人都有梦想。在这一点上，我认为它应该成为我国发展经济中重要的竞争能力。 记者：进入21世纪，各种要素成本上升，制造业因此面临非常大的压力。那么您如何看待中国制造业在2004年之后所面临的问题。刘积仁： 由于中国制造业越来越进步，生产效率越来越高，今天我们用同样的时间所生产出来的产品，比过去十年还多出很多，也就是说，我们以更便宜、更快、更高的质量，将产品推入市场。同时，这也导致了我们所生产产品总量与市场需求之间的不匹配，在某种程度上，产品过剩比以前更快、更容易。当然，这不仅仅发生在中国，在全球范围内都是如此。为改变这一状况，越来越多的产品从大批量走向个性化，这在一定程度上冲击了传统的制造业模式，但也可能引发新的问题，如库存。库存会压缩利润空间，那就意味着制造业将走向以市场为核心、以客户为核心的设计与创新理念，然后再产生制造，而不是通过价格保住市场。市场上，价格永远重要，但仅仅具有价格的竞争优势还不行，还必须为客户提供更多的附加价值，这成为我们制造业、企业所面临的最大挑战。 记者：现实中，很多厂家和企业与您说的层面距离还比较大，那么它们通过改变企业组织流程，优化管理，甚至在技术上加以改进，是否能克服成本给它带来的压力呢？ 刘积仁：回顾日本、韩国制造业所走过的历史，我们发现最终能持续性发展的一定是从单纯的制造业变成生产具有特色、能保持市场竞争力产品的企业。所以，中国企业要想在制造业中持续发展，可以从两个方面入手：第一，永远做拥有品牌的一些企业的加工基地。而这也需要核心竞争力，就是能够保证质量、按期交付。现在，加工越来越多的包括设计，核心竞争能力就是生产、制造和成本的控制能力，以及产生产品速度的能力和对客户承诺的实现。第二，打造自己的品牌。我认为，将来中国的制造业会在这两个方面并行发展，它不一定会全面走向我们所理解的创新，而那种创新也不是中国制造业走向辉煌的唯一通途。如果中国的制造业能够在管理，如成本控制、流程改进、交付等方面做到世界一流，它也能够在大的产业链条里面找到它自己的生存空间。 记者：那么在您看来，目前中国制造业面临的最大忧患是什么？ 刘积仁：现在，中国制造业的核心竞争力还是成本，其中包括流程控制。也就是说通过制造过程的改进，使得它在产品价格方面拥有竞争力。因此，我认为中国制造业最大的问题是它的创新能力。创新能力与品牌本身并不同体，也就是说在大的价值链条里，企业是产品的提供者，即使没有品牌，只要拥有足够的创新能力，它也会成为制造业里很有竞争力的成员。因此，现在越来越多做产品的公司考虑到自身的研发费用与可能的研发风险，将研发工作交给有能力的公司去做。但我们应该看到，建立起自己的研发队伍，企业才有机会成功打造一个独立的品牌。一些台湾企业跳出大的价值链，试图在品牌战略上一举成名，最终宣告失败，这是因为它忽略了打造一个品牌的难度，和它整个需要持续投资的时间。企业从原来的优势变成了现在的毫无优势甚至是劣势，因此，企业拥有了竞争力之后，是否选择走自己品牌的战略，我认为是中国企业面临的又一个挑战。面向全球市场的中国产品，要想建立一个让全球购买者所信赖的品牌，其难度要比建立一个国内品牌大很多，因此中国制造业的挑战，第二步就会产生在能够用多长时间建立起国内品牌。 创新，中国企业壮大的有效途径 记者：2007年在科技大会上，胡主席提出十五年把中国建成创新型国家。 那么，您认为十五年建立创新型国家的困难在哪？ 刘积仁：变成创新型国家是一个口号，或者一个目标，事实上，我们谈创新已有好多年，其重要性也是众所周知，用什么样的方法来实现创新，对中国来说是一个极大的挑战。在这方面，我认为创新所产生的性能究竟是什么、用什么样的途径来实现建立创新型国家这一目标，需要我们进行深刻思考。过去，我们做了很多创新计划，也在不断鼓励产学研进行合作，包括在企业里建立更好的创新中心，但在这个过程中，我们遇到了很多来自非技术性方面的挑战。比如我们可能拥有很多专利，但真正变成市场价值的专利少之又少，所以，我认为，十五年实现建设创新型国家这一目标，最主要的问题并不是缺少创新技术的人才，而是缺少如何把这些技术人才的成果变成市场价值的机制。这意味着我们的科研人员要更懂得市场，我们的企业要更多地利用市场需求推动创新，将创新从一个相对独立的板块变成生产活动，变成促使整个企业成长和进步的行动。所以，更大的压力不来自于对创新重要性的把握，而是我们用什么样的方式来创新，如何用更高的效率来创新，这是一个很大的挑战。 记者：洋务运动的时候，中国一直扮演着技术追赶国的角色，不断地追求技术，即使到今天，很多中国一流企业并没有掌握最核心技术。1978年以后，我们新一轮的技术追赶是以“以市场换技术”的形式出现，您怎么看待“以市场换技术”的形式？它们的表现又如何呢？ 刘积仁：首先，这是一个十分漫长的过程，一个国家从无创新能力到拥有核心竞争力的过程是需要时间的。事实是，过去三十年，我们并没有使技术的 竞争力成为国家的核心竞争力，而是用制造能力表现国家的竞争力。制造业本身的竞争能力，即制造的No h ow（秘密），使中国在世界上拥有创新的资 格，有创新的资本，这是一个很重要的基础。在发展创新的时候，我们知道很多创新是由于制造业的成熟所带来的，创新可以和现有的制造业做一个充分的结合。在这个方面，我们不能一步就跨入到美国的模式，背后有很多东西远比资本更重要，包括对市场的了解、产品的策划、制造与创新的融合等等，我们需要一个扎扎实实的创新的过程。从创新角度上看，美国创造了适合它那个国家在这方面的一种文化，一种开放、自由，一种风险资本与这个产业的结合。日本的创新更多的是与制造业紧密结合。韩国则是国家和产业的力量，或者说资本、技术和产业的充分组合。那么中国要做什么样的创新国家？我们创新的基础在什么地方？我们用什么样的方式创新？我觉得，单纯的拷贝无法为中国寻找到成功的创新路线。 记者：那么，中国企业的创新会遇到什么样的困难或问题？ 刘积仁：事实上，由于客户对它整体的制约力量比较强，企业没有独立创 造、创新的权利。面对创新，企业面临一个来自于市场压力的问题，也就是说独立创新的时候，能不能保证获得一个结果；可当有人提供帮助以获得这个市场的结果时，企业又失去了主动创新的自由度。一个能自主决策的企业，可能会自己寻求两者间的平衡。创新本身不是指做这个世界上别人没做过的东西。我们做医疗设备，首先分析在哪个地方可以创新。如果在整个系统上的每个部分都进行创新，其挑战性特别大。所以我们将竞争能力放在软件和研发及知识产权的创造方面，在其它一些部件——本身不属于我们这个专业、行业的东西——的制造上寻找世界上最好的合作伙伴。我们将之称为开放式创新，open innovation，结果我们的风险降低了、质量提高了、弱点被别人 代替了、优点则真正称为核心竞争能力了。因此，当产品走向市场的时候，无论在价格上，还是在技术上，都处于主动地位。如果更多考虑创新的话，三十年的时间并不够，我们需要一个更长的时间。这是因为技术壁垒会以更快的速度建立，在创新方面试图找到一个属于自己的空间的难度会越来越大，那么创新的结果在市场上作用的时间也就会变得越来越短，而获得这个成果的成本会越来越高，也就意味着创新越来越难，所花的代价也将越来越高。所以现在的创新开始更多的走出本行业，开始跨越、交叉，市场上两个企业之间也不再是单一、单纯的竞争，而是构造了一个庞大的竞争系统。 记者：您刚才说现在单一系数的创新已经变得非常困难，但我们也看到交叉之后知识产权问题的频现，那么中国企业究竟该如何应对知识产权的问题？ 刘积仁：在西方，各类产品在这些知识产权里找到用最小的资源能够使它具有竞争能力的技术，然后通过所谓的共享——cross-license,实现自己价值的拓展与延伸，从而出现“你没有我不能制造，我没有你也不能制造”的局面。他们所做的大量研究里面，并不是强调我要做一个我有你没有的东西，而是突出你要用到我的时候，我能够成为一种谈判的砝码。现在所有的制造业，特别是电子产品，几乎没有哪一家说我拥有这里面全部的专利。在这种情况下，企业就要学会新的游戏规则。为此，在专利壁垒越来越高而风险越来越大的今天，我们探讨用什么样的方式来创新比我们投入更多的资源来创新还要重要。 记者：2005年关于自主和非自主的讨论非常激烈，很多企业承受着非常大 的压力。我个人认为自主、非自主是个伪命题，什么叫自主？难道每一个螺丝钉我们都需要有知识产权吗？我们是不是有这个能力？如果有，当然很好，但是现在整个中国公众的情绪，对创新、自主创新理解都不是太到位。 刘积仁：在经济全球化的今天，我们创新的文化需要改变，对自主本身的理解也要发生一个改变，或者说我们更应该站在全球的角度上来看待自主和不 自主的问题。比如，美国人买了大量中国制造的产品，他们因此而恐惧吗？他们没有抵制中国货吗？很多美国经济学家说，买中国的东西就相当于节省很多钱。所以在融合的时代，强调所谓自主的产业文化不适合经济全球化的发展。我认为，一个中国企业的自主更多的表现在自身的品牌。另外还应体现在对产业发展的一种驾驭能力。自主创新和自己创新是完全两个不同的概念。自主创新包括了创新过程的以你为主导的一种组织、一种驾驭和控制，你可以将全世界最优秀的设计师、最好的技术整合在一起进行创新，因此也可以叫集成创新。我们容易将创新转换成自己创新的概念，也就是说单独完成一个东西的制作。在今天的时代，这样的一种文化产生的最根本的问题就是创新的无效和浪费，包括时间的浪费、人才的浪费，同时还承担了更 大的一种风险。往往人们可能更恐惧跟别人合作的风险，因为合作需要跨文化、需要交流、需要谈判等等，自己单独做则不需要这些东西，但它所带来的风险可能更大。当中国在这方面的基础还薄弱的时候，我们可能更应该改变对创新的认识，那样才能走出一条真正有效的创新路径。 记者：您的意思是全球资源为我所用吗？ 刘积仁： 这种联合并不单纯是利用全球的资源，是指企业跨越自身的组织，跨越自己所进行的合作。中国在这个方面的融合，仅在国内就是一个很大的问题。在某种意义上，我们的创新变成了许多个人和团队的行为，创新的结果为很多人带来了光环、成功和名誉，但并没有为市场带来真正的价值。那我们的创新就变成了人才培养的计划，而不是想追求一个企业的竞争能力，或者国家的整个竞争能力的计划。因此，在创新产业文化上，我们受到的一个最大的约束就是融合，就是在一种开放的机制下，通过资源整合提高我们的效率。这个问题不是我们跟外国人之间的问题，而是中国人自己的问题。这种融合，既包括创造一个单一技术之间的融合，也包括技术本身与市场的融合，与整个产业链的融合，这是阻碍我们技术创新的一个大问题。 记者：过去铁道部的诸多分厂都分别找国际车辆公司商谈引进动车组的事情，但由于对方出价太高而搁浅，但这一次，铁道部之所以取得成功，是因为铁道部以国家的名义与对方谈判，价格合适，而且在中国生产以后拥有自己的 品牌。那么您怎么读解在以中央集权或以计划经济为主要核心的技术引进和消化过程？ 刘积仁：这是一个很好的案例，印度在这方面做得相当成功，其软件和服务的发展跟这个有相当大的关系。在印度，外国产品想进入本地市场，首先必须跟政府合作，政府利用合作方产品中的关键技术获得自己的品牌，技术拥有的根本目的是为了换取市场价值。事实上，这也是一种创新，一种模式的创新，其中又包含了内部技术的创新。一旦进入这个过程，我还可以成为一个买家，所以这样的一种合作，至少在现阶段，我认为是我们应该走的一条 创新路线，即将自己的市场与其他要素形成一个总和，作为与别人开放创新时的能力。从而快速地构造创新能力，快速地将双方的资源进行整合，快速地形成一种产品，大家通过一种联盟共同拥有这个市场。 融合，中国企业国际化的必然选择 记者：您刚才更多地谈到了中国与国际的融合与合作，那么您怎么看待中国企业的国际化，如联想、TCL出征海外的并购行为？ 刘积仁：我觉得，约束中国企业国际化的最大因素不是资本，而是我们文化的融合，或者说是在全球化过程中我们的融合能力。在收购或兼并过程中，如何使被收购对象感觉舒服，同时又让他们明白双方的利益处于平衡，这是我们需要学习的地方。面对收购或兼并，最令人担心的并不是收购的过程，而是收购之后每个员工、每一个工作日的运行。这就取决于收购方的驾驭能力。在全球的收购中，失败的概率相当高，有人统计，美国企业间的相互收购，成功率约30%，日本企业收购美国企业的话，成功率可能是5%以下。那么中国企业收购外国企业的成功率有多大？我们有多大的驾驭力？通过有形的工具如飞机、资本，我们可以到达世界的任何一个地方，但我们的头脑、思维及影响力是否能够到达全球的任何一个地方，而且能够到达每一个人的心中？这对我们来说是一个很大的挑战。也就是说，我们要更多的改变自己，而不是改变别人。 记者：在并购过程当中，有一个非常奇特的现象，一般的并购都是弱肉强食，但是我们走并购之路恰恰不是因为我们强，而是为弱所逼。这是并购出现问题的原因吗？ 刘积仁：当企业感觉收购了一个很强大的对手，或者说以为自己实现了以弱驳强的时候，从商业的角度上，这个答案往往并不那么简单。比如，明基对 西门子手机业务的收购，在外界来看，明基很有胆略，但现实究竟是弱者收购了强者，还是强者抛掉了他不看好的利益？这在市场上得到了证实与验证，就是明基收购的失败，其中很重要的一个原因，不是这个交易本身的价格，而是他对整体业务的驾驭能力。我认为，如果企业想通过收购壮大自己，那么，首先它必须使自己变成一个有机体，能够和行为控制形成一体。否则壮大的结果不会存在，而它更多的表现是削弱。也就是说，期待的利润可能没有获得，但所有的成本必须全部承担。 记者：面对中国企业走国际化收购或兼并之路，如TCL兼并，我们发现其中可能存在一个问题：是否具有收购或兼并的能力，而这种企业能力建立在一个什么样的背景之下？而且这个企业能力与国际化企业的这种能力之间好像还 有差距。 刘积仁：我十分地赞同。事实上，收购或兼并中最困难的就是文化的融合。也就是说收购后的管理水平是否能够达到原来企业的管理水平。在这个方面，往往我们在收购或兼并的时候，很少有企业会更新管理，而是用原来的团队来进行管理，那也就意味着文化会变得更为重要了。收购企业实质上是收购人，如果不能使这些人与自己融为一体，那我们就不能保持它原来的核心能 力。一个好的收购事实上并不要求收购方的管理能力比被收购方的管理能力 强，或许收购的目的就是为了获得对方的管理能力，关键在于是否能驾驭被购方的这种能力。这与企业吸引人才如出一辙，寻找到优秀的管理人才，并且使他能够融入到新的环境之中，发挥他应有的作用，是其中最困难的一个步骤。 记者： 您一直在强调两个字“ 管理”。美国一些激进的经济学家认为，世界上没有“发展中国家”，即使有也只能称为“管理落后的国家”。对企业 来说，管理先进与落后应该怎样界定？ 刘积仁：管理的进步与落后跟它的发展历史有很大关系，这和人一样，人的成熟度事实上与自己的经历有很大关系。中国的企业，如果从来没有走出去，就不会有国际的经验；如果从来没有与外国人做过交易，也不懂什么叫文化的融合；如果从来没有遇到过货币升值，就不知道怎样通过其他的方式来抵 消这种升值的压力。总的来讲，在管理上的成熟事实上是挑战困难、挑战压力所带来的一种收获。我认为，现在一个企业在发展的过程中所思考的问题应该变成，是否能够用更短的时间、更低的成本变得成熟。 记者：面对T C L兼并后出现的一些状况，我们整个社会、媒体对TCL及其掌门人李东生并不宽容。中国企业界为什么不能树立起一个让成功者更加成功、让失败者东山再起的一种氛围？
刘积仁：事实上，这种情况不仅仅发生在中国，在全世界都是一样。商场如战场，它会永远为成功者献上掌声，成功它为你鼓掌，不成功，它带来的可 能是比掌声不知大多少倍的斥责。由于这成为社会的一种普遍现象，所以企业在经营时形成的一个一致观点，建立品牌需要相当长时间的努力，而破坏一个品牌可能只会用建立品牌时间的十分之一，可能更短。企业有成功，一定就会有失败，其实在某种意义上，在中国国际化的过程中，它也需要这样的一种成败。如TCL，它碰到的问题为其它企业带来很多思考，而它们也会在这些教训里面找到适合自己的路。所以我觉得，无论是赞扬，还是批评，这都是整个市场环境的巨大财富，对单个企业而言，它能够承受这样一个过程，本身也是一个很大的收获，也是一个考验，因此我们的社会应该鼓励企业的这种冒险精神。
