爱华网文/本刊记者 焦晶
对于分散繁琐的连锁零售业来说，怎样的管理模式才是掌控风险，确保执行力的选择？
王志刚最近可谓扬眉吐气。
就在一年前，作为联华超市新任董事长，他交出的第一份业绩答卷是：占据联华超市半壁江山的“世纪联华”大卖场，首度亏损5158.1万元；集团总体增长也不理想。
这一并不光辉的开端如今被彻底扭转。根据其公布的2008年中期业绩，联华超市上半年净利润同比大增62%，而去年大爆冷门的大卖场，仅半年就已实现盈利8000余万元。
作为国内最大的超市运营商，联华超市从诞生起便命运多舛。1995年，当联华超市的前董事长王宗南开始担任上海内外联综合商社总经理时，相信商社旗下的联华超市一定让他头疼：网点41家，累计亏损560万元。
王宗南在此后选择了积极扩张。数年之后，联华超市可谓脱胎换骨。到2003年上半年，营业额已达100多亿。但随后，因为陷入上海市场接近饱和的窘态，联华开始对全国各地大规模进军，但这一举动却严重地挑战了其管理能力，一度拖累其单店销售额和利润。
几年的调整，对不良网点的梳理，对既存门店的持续提升，以及对重点地区的强调，联华超市在继续高速扩张以及不断地被质疑中——就在2005年，其推进标准超市的转型工作，还被认为投入过大——最终证明了自己。
如今，这个国内最庞大的连锁超市企业，门店总数已经达到3848家，似乎在任何城市——上海、杭州、北京……其蓝黄两色标志都抬头可见。
这无疑是个颇具成长性的业态——进入《财富》“全球500强”的53家零售商中，46家为超市、大卖场。国内零售业中，连锁超市和大型综合超市在短短几年内已夺取超过2/3的市场份额。
那么，作为排头兵和引领者的联华超市，在曲折中却保持不断扩张，它形成了怎样的管理模式，又有多大的借鉴意义？
作为联华超市发展见证者和重要的参与者，朱伟给出了她的答案——集中管理。她的身份是联华超市财务部部长，在联华超市已经工作了近10年。
谁说速度和管理不可兼顾？
《中外管理》：零售连锁可能是最近几年最“火”的行业之一。作为领军人物，联华超市现在的主导经营思路是怎样的？
朱?伟：战略目标和远景主要是坚持核心业务，坚持跨地区的发展，坚持集中有质量的发展。联华最近几年高速扩张，门店数量跳跃式增长，但这种扩张是有规律可循的。首先地区上集中，有个优先次序，比如：浙江、上海、江苏都发展得特别好。这样做的好处是，可以方便对供应链的整合，也容易强化顾客对品牌的认知度。
《中外管理》：但是扩张太快，最容易造成的一个问题，就是管理跟不上，联华超市如何解决这个问题，会主动控制发展速度吗？
朱?伟：我们现在是先发展，然后注重质量的提升，进而继续逐步提升。不会主动控制发展速度，但现在确实更注重的是有质量的发展。
比如说我们最近在做的强店战略。其实两年前我们就提出门店转型，提升门店档次。我们特意请了日本一个团队给我们做了形象策划，对经营品类也做了很大的变动，从外观和商品上都由传统向高档、时尚提升。先是在徐家汇这边的两个店做了试点，无论是对品牌的推广还是销售的拉动，效果都很好。
现在，我们的毛利率明显上升，费用率则同比下降。今年上半年，受宏观环境影响，零售业企业的费用都有上升的趋势，但我们分销成本同比还下降0.5个百分点。而且各业态单店销售增长达13%。增长幅度创造了联华超市上市后的最高记录。
还有收购和兼并。比如：在浙江，我们就是通过兼并的方式进行扩张，和“家友”（浙江超市“航母”）合作，但兼并后我们用的基本都是他们的管理团队，保持了管理的稳定性。这些都大大地解决了管理与速度匹配的问题。
《中外管理》：对迅速壮大的企业来说，还有一个严峻的问题就是如何掌控风险。最近的三聚氰胺事件更敲响了警钟，尤其对于联华超市这样加盟店众多的企业来说，怎样才能有效管控？
朱?伟：当然无论哪种模式都有优点和弊端。现在，我们有三种业态——大卖场、标准超市、便利店，除了大卖场都是自营以外，标准超市和便利店中加盟店都占50%以上。这样做的一个好处是可以迅速扩大网点，增强联华超市品牌的影响力。另外可以为我们带来很好的收入。
但我们为此确实也增大了管理成本，而且一旦管理不善，肯定会形成一些风险。我们这几年也在不断地进行总结，比如：便利店，我们现在比较高档的地区会自己开，一般的地区则让加盟去做，因为他们做比我们成本更低。
其实与以前相比，联华超市一个最大的变化就是越来越强调对品牌的维护，也就是规避风险。我们有营运稽查部门，对采购和销售过程中的管理进行稽查，包括：检查商品的引进、审计，制度的检查，流程的执行力等等。这样就能及时发现问题，及时改进。
对于加盟店，我们则主要采取督导的形式，包括：对加盟店商区进行现场调研，日常经营管理的指导。一个督导员会管几个店，每天进行巡店，根据最新发生的情况，进行指导。如果发现加盟店的经营制度等不符合我们的要求，就会停掉它的加盟资格。
其实同行业的其他企业也多是这样做的，但我们的不同在于我们更为重视。不但人员投入大，而且对督导员的管理和考核相当严格，对督导员还有督导，而且这个督导的督导很可能是跨部门的。此外我们还会聘一些暗督导，类似于“便衣警察”，他们也会去巡店，一旦发现问题就报告。
零售连锁业和其他行业不太一样，非常分散，所以制度和管理尤为重要。我们现在采取的是集中管理的模式。
集中，再集中
《中外管理》：集中管理模式，具体是怎样运作的？
朱?伟：比如集中采购、资金的集中管理。我们商品的结算、资产的结算都是统一管理的，连人员、薪酬都实行集中管理。因为我们的店遍布面很广，所以现在实行的是分级管理，三大地区，三大业态。那么，这些大区和业态的高层就由总部来委派，他下边又分区域，再由他来委派。
这样做的一个非常显著的好处是，保证我对他拥有管理能力，从总部推行下去的制度才能有效落实，确保执行力。
比如：在财务上，我们现在就从上到下，建立了会计中心制度，通过300多个会计中心对3500多家机构进行核算和监控。而且我们在2001年就利用IT手段固化了集团财务政策，统一了财务语言，并建立了决策分析中心和绩效指标体系。而且除了财务组织架构之外，还通过行政组织架构进行绩效考核和预算管理。
《中外管理》：和“洋品牌”以及国内同行业企业相比，联华这种集中的管理模式，显著优势在哪里？
朱?伟：事实上我们也在不断向“洋品牌”学习。但毕竟文化不同，管理模式会有差异。我们是多业态的，而且发展比较快，但家乐福和沃尔玛都只是专一的大卖场，速度也慢些。我们自己就是总部，完全可以主导自身的改变，而它们则只是一个分部，在战略、政策等制定上还要受其总部制约。所以说，洋品牌有时未必能战胜我们，我们反应会快些。
和国内的同行业相比，联华在战略上的领先是其他企业稍微欠缺的。我们一直很注重三年规划、五年规划，然后通过集中管理把战略很好地落实下去，这是我们的优势。我认为：这种模式在国内，至少是同行业，也是可复制的。
《中外管理》：现在整体宏观环境并不好，联华超市是否也受到影响，如何消化？
朱?伟：影响也有，但因为现在通货膨胀，商品单价上去了，所以对销售的拉动是正面的。当然同时也有弊端，比如：租赁成本、人员成本、平时的营运成本都增加了。
消化成本增长的方式就是抓单店增长。因为对于单店来说，成本是不变的。
总的来说，我们还好。有时候，通货膨胀对零售业是个机会。
