如何做培训效果评估 如何避免培训评估“流于形式”



很多企业的培训是“虎头蛇尾”,只重视培训前的过程,忽视培训的真正效果和实效性,而有效果评估的,也往往是走形式。其中,如何避免培训效果评估“流于形式”,也是HR百谈不厌的话题。

  

  现代企业的人力资源战略,视培训为一大模块,对其必要性已有比较深刻的认识,花在培训上的钱也越来越多。但是,因培训本身并不直接产生经济效益,到底该花多少钱,花的钱有什么效果,成为让老板头疼的难题。

  作为人力资源管理者,我们深知,培训是人力资源开发的重要手段,它不仅可以为组织创造价值,而且可以为组织获得竞争优势,更有助于企业迎战和调整。培训的重要性已毋庸置疑。但很多企业的培训是“虎头蛇尾”,只重视培训前的过程,忽视培训的真正效果和实效性,而有效果评估的,也往往是走形式。其中,如何避免培训效果评估“流于形式”,也是HR百谈不厌的话题。

  主持人

  鲍明刚 

  北京大学光华管理学院管理学博士、资深咨询顾问,中人网现任副总裁

  现场嘉宾

  卢放鸣  北京邮电大学 培训经理

  李富清  中国继续教育联合学院  教授

 如何做培训效果评估 如何避免培训评估“流于形式”
  王会卿  普天信息技术研究院有限公司 培训经理

  于雪梅  东方家园装饰工程有限公司 人事行政总监

  王    静  中国民航信息网络有限公司 培训经理

  王泽一  睿呈时代信息科技有限公司 培训经理

  雷    平  文津国际投资  北京  有限公司 培训经理

  评估中的三“W”

  鲍明刚  关于培训评估,想必在座的各位有很多经验性、规律性的东西,今天的讨论就是希望大家互相交流一下,没有对错之分,也许,这些将是理论研究的基础。我们的第一个话题,是评估中的三个“W”:who由谁来评估;what评估哪些元素;when评估的周期。

  李富清  我首先要说的是柯氏评估法,它在世界范围内已经流行了50年,对评估影响很大,但是也有一些误导。还有很多人把评估看作培训后的一项工作,我感觉培训评估应该评估四个大方面,就是培训需求、设计策划、实施运作和培训结果。

  我个人认为,需求和对培训项目的设计与策划评估最重要,应该把主要的人、财、物放在培训项目之前的需求分析和评估上,放在培训项目实施运作之前的设计和策划上。具体内容应因人而异,因培训项目而异,应当从企业内部出发。

  卢放鸣  李教授讲得很好,我从另外一个角度来说,我们做评估的时候是站在我们的角度,关心的是学员对教师讲课的反应,实际是“教学效果评估”。此外还有一个“管理评估”,就是我们提供服务,学员是不是满意。评估的形式是填培训反馈表,请所有的学员给教师的培训服务打分数。这个比较客观,但表格包含内容有限,还是比较粗。

  雷  平  培训效果评估,首先要看做什么培训,比如知识和技能方面的培训,比较容易评估。最难评估的是态度,还有跟公司效益挂钩的培训。刚才李教授也说了,评估首先应该放在培训需求分析、策划方面。我们现在做评估一般是两级,第一级针对培训老师及培训设备,第二级评估他的行动策划,让直线领导根据他的计划监督他接受培训后的工作并予以指导。

  另外,做完培训调查问卷之后,人力资源还要更细致地访谈,深入了解学员的需求,知道该付培训师多少钱,工作该打多少分,对以后的工作有多少帮助。

  于雪梅  我们的培训主要是流程和业务知识,难点还是管理方面。每年我们计划都做得很好,费用也定得很高,但每次申请费用,负责财务的老总最常问的就是:你花这么多钱,怎么保证培训能给公司带来利润增长,大约增长多少?所以,我只好要求咨询公司给我一些工具,包括时间管理、会议管理,执行力等方面的,多少能让管理层能看到一些效果。

  王泽一  资金方面,我们是只要老板签字,财务就得签字。评估基本上是公司来做,评估分两个层面,一是反映层,一是学习层。反映层包括老师、内容,还有培训组织。学习层包括收获所在、不足之处、行动计划。

  具体操作的时候,我们会有所侧重,比如管理培训评估一般做到学习层;技术培训一般做到反映层。而且,根据培训内容不同,评估手段不同。培训内容大体可以分执行和态度,技能的培训则很容易测出结果来。

  王会卿  我们评估两个层面,一是管理层,一是基层。管理层是训前评估和训前调查;基层员工只是贯彻他们对企业文化的认知,是一个满意度调查表,但填调查表的时候会有一个形式化的问题。

  鲍明刚  我这里有几个数据,简单跟大家分享一下:

  第一个数据是我们中人网做的一个调查,就是企业培训效果评估的现状,15%的是进行比较深的评估,从这个情况来看,大家对培训还是蛮重视的。

  第二个数据(数据来源:chinahrd.net)显示,测试方法中,学习方面的评估采用笔试的多一点。

  第三个是美国的一个数据,由此可以看出,我们对中国企业的调查结果和全球范围内的调查结果很相近。

  评估障碍:怎么解决

  鲍明刚  第二个要讨论的话题,是效果评估遇到的主要障碍和风险,对此又有什么样的解决办法呢?各位请畅所欲言。

  王泽一  我们的评估做得不多,我说两点,第一个是要取得老板对培训工作的支持,第二个可能涉及到个人魅力、专业程度,还有人际关系层面的东西,取得大家对你的认可、信任。

  于雪梅  障碍方面,一是需要评估的人可能对这个工作重视不够,很少有人很认真地去填写调查问卷。二是缺乏更多有效的评估工具。三是财务部门要求量化的数据,我很难给他。

  雷  平  取得上级还有同级经理的支持,是我们现在遇到的一个比较大的障碍,另外一个是评估工具,现在用的都是调查问卷之类的,没有普及特别有效的评估工具,评估方面知识不足。

  卢放鸣  关于满意度调查,第一个是谁满意,我们主要关注的是学员对教师教学的满意,但教师要写教材,我们也通过这个筛选优秀教师。

  第二个是谁评估,是企业里的领导,还是人力资源部,或者生产线上的领导?评估者不同标准就有别。人力资源部的标准跟生产线上的领导可能就不一样,受训员工评估的标准跟人力资源部也不一样。比如说人力资源部可能希望学习系统的理论,员工可能更喜欢学技能,跟他的生产直接挂钩,这样,他去参加理论培训效果就会不好,这个时候对老师就不好评估了。

  王泽一  培训最好拉着老板,且他必须有执行权,让老板感觉到他在培训当中的重要性。

  李富清  大多数企业都是依照铱率纤募队评估法来做,这里面有三个障碍:

  一是在效果评估环节的规范上,是所有项目都做四级评估吗?我个人认为,三个月以内的企业内训可以主要集中在前两个层面上,所谓的反应、学习。三个月以上或是一年半左右的长期培训项目,再进行所谓的投资回报率之类的四级评估,包括行动和结果。

  二是评估走过程。使用培训机构自己设计的问卷调查表,往往要么有利于自己选定的培训讲师个人,要么利于自己的工作。其实,应由负责企业管理的人和计委来做。培训管理者你的项目是自己策划、运作,最后效果评估还是你,我们管这种方法叫做自娱自乐,这不科学、不严谨。

  三是忽悠人的色彩非常浓厚。用说学逗唱取代培训的实质内容,用与教学内容无关的游戏、故事、案例来填充培训时间,用笑声和掌声衡量培训的好坏,用课堂上的即时效应来替代培训之后的延时效应等,这个障碍特别大。

  卢放鸣  我们也有这样的困惑,应该由第三方来评估,这是最合理的,但这样对企业来说成本是很高的,所以,这个不太好操作。得先了解企业员工目前的水平,做完调研以后,再跟踪培训效果,可能还有方方面面,当然,这样评估可能才比较客观。

  雷  平  我想说评估中主要的障碍在做绩效考核的时候,培训是绩效考核的一部分,培训评估直接影响到绩效成绩。但最后跟绩效怎么挂钩,占比多少,需要逐渐量化,把不可量化的东西量化掉,这是挺难做的。

  鲍明刚  我简单归纳了一下,刚才大家主要涉及三类问题,一类涉及到工具方法,另一类是互相的支持配合、理解,还有一类是机制和环节的问题。

  我这里有几个数据(数据来源:chinahrd.net):

   可以看到,这里还有一个培训评估尺度选择的风险,一般有5个相关因素:

  第一个是相关度,比如说住宿条件、各种环境的安排,就是相关性。第二个是可信度,有的时候换一个环境测试就不一样。第三个是区分度,就是所测量的东西真正能把不同级别的人分出来。第四个是可行性,可能方案很理想,但是如果做不到就是不可行。包括刚才讲的要选一个第三方评估公司,比如费用、技术问题,都会影响方案能否达到效果。最后一个是有效性,就是结果是不是真的能反映培训效果。

  投资回报率:怎么算

  鲍明刚  前不久我参加一个论坛,有企业开发了一个软件,说能够帮助企业把投资回报率测出来。现在我们就谈谈计算投资回报率的话题。

  李富清  投资回报率落实到具体培训项目,要做很难。培训的成果体现在不同的层面和阶段上,收益有个人/组织,当前性的/滞后性,经济性的/非经济的,可量化的/不可量化。而且,效果评估应该包括很多方面,比如培训目标是否实现,培训要求是否满足,还有培训管理,培训讲师,培训经费,培训的方式、方法等。同时,有的培训成果并非立竿见影,而是有一个显现的过程。

  卢放鸣  首先,投资回报率得有一个定义,计算的话是不是可以比如写出几个公式,把公式放进去,然后去一点点计算。问题是效果是比较虚的,量化比较困难。

  雷 平  现在,为什么越来越多的企业关注培训的投资回报率呢?因为很多时候,他做完培训之后,人力资源部没办法给一个好的交代。还有上下级的压力,都会对人力资源部的工作产生置疑。所以,便想引进投资回报率,用量化的东西衡量培训的效果。

  我觉得评估应该回归到原点:就是你为什么要做培训?目的是什么?概括说来,培训就是要提升现有人员的能力,特别不符合现在公司的要求的人要提高能力,所以要对他进行培训。如果说这个目的很清楚,做不做投资回报率都没有关系,因为你的目的清楚了,你才会做相应的培训项目。算投资回报率,做评估分析、项目调查,最终还是为满足培训目的。

  王会卿  我们已经用了一个工具进行测评,但如何从数据里筛选,以便真正测量培训效果,目前还没有找到,包括我们的绩效考核,还没有选好哪个点可以从这个数据里面提取出来。

  听  众  公司有两个人最关心回报率,一个是企业老板,另外一是培训部的负责人。

  另外,企业发展不同阶段需要不同的人才,完全把满足企业人才需求寄托于培训改变,不太现实。所以,评估一个更多针对管理细节,而不单纯是培训效果。至于最终结果,是企业好所有的环节都好,如果企业发展不好,单纯一个部门再突出,或者培训效果再好,也不可能所有环节都好。

  目前,国内的企业,尤其是领导对培训的重视不够。而且,跨国企业、国有企业、民营企业,不同企业的领导对培训的认识差别非常大。很少中国企业领导把培训看成常态化的投入,一投入这个钱,就觉得要拿回报,其实是不对的。在跨国企业,培训是常态化,新、老员工每三个月要上一次课,而且都有标准化的课程体系。但国内很多企业,会认为培训是高投入的东西。所以,效果就卡在老板对培训本身的认识上,没有把培训本身的重要性提到一个战略高度。

  鲍明刚  我这里有这样的一些数据:美国培训与开发协会发布的2002年行业报告中,7%的企业进行了投资回报率的测算;中人网《中国企业培训现状调查》中,2.33%的企业进行了ROI的测算;Verizon Communication预计,自己在每个项目上的ROI测算成本为5000美元;许多企业用ROE等简化方法替代ROI的分析。

  这里还有CIO的一个观点:投资回报率并不适合所有的培训项目,最适合进行培训投资回报率分析的培训项目,有三个特点:具有清晰明确的成果;不是一次性的;在公司内很常见(成为公司的战略重点),并且能够产生可以加以区分的效果。

  我之前曾经接触过国内商学院的几个院长,他们对这些问题的看法和大家差不多,想去研究,但做得还是很少。

  费用VS效果:矛与盾

  鲍明刚  关于培训,一方面我们要花钱,也有人想知道花了这个钱之后带来什么效果,另一方面,又不好把这个数字准确地测出来,在这种情况下,我们怎么处理这个矛盾?

  王会卿  一般我们会先做一个调研,保证培训对公司适用。最后是一个满意度调查,主要是通过这两个方面。

  王  静  第一个要满足管理层的培训。我们分高层、中层和普通员工,高层的培训只要提供需求,我们满足;中层,我们会根据公司的战略,配合重点去选一些课程;员工层级,是在普及的前提下,会有一些倾向性,比如小部门经理,他特别愿意自发学习的话,我就倾向于这个多一点。

  王泽一  第一点,要循序渐进提高老板对培训的重视。第二点,方案怎么产生要考虑人性、组织性和重视度。第三点,尽量做系列课程,尽量以组织发展项目来进行设计,把它做成项目制度。最后一点,课程项目尽可能跟业务管理项目结合。比如说质量部要搞质量管理,培训能不能跟他们融合进行?这里有一个核心概念,就是配套。

  于雪梅  想都令人满意,首先在培训需求调查时就要考虑。做培训计划之前就做调查,从管理层、中层,一直到员工个人,满足各个层面的需求。课程方面选择针对自己们公司的,召开会议让公司领导层参与,最后大家决策。

  雷  平  每年做培训计划时,培训费用要跟公司上年效益挂钩,经费控制由人力资源部来协调、控制。要想达到培训效果,应该有三个方面:目的性、针对性、技巧性。

  目的性就是培训内容结合公司发展战略、员工需求定。针对性是因为员工自身结构不同,培训课程要不一样。新员工、中高层管理者、团队、后备人才这几个层次,兴趣不一样,要针对于他们自身的能力来提升,使培训达到更好的效果。

  技巧性是使计划先让中层管理者决策,让员工了解,尽量减少各个部门沟通、融合的过程,并且不至于让大家觉得像命令。

  李富清  第一个,要规范企业培训管理,防止随意性。现在,很多企业负责人往往培训项目拍脑瓜,培训内容拍胸脯,培训教师拍肩膀,培训结束拍屁股。

  第二个,适度地导入ISO10015(国家标准代码GDP1902)作为培训管理工作的主要依据。比如培训管理,应该划分为四个大的阶段,需求分析、设计策划、实施运作、效果评估,每个阶段要有具体的工作规范。比如在设计策划领域,应该确定制约条件、培训方式、培训计划、购培训提供者。

  第三个,加强对企业培训经理、内训师的培训。

  鲍明刚  培训评估的话题,我就自己的一些想法简单说几点。

  第一个是问题核心,包括培养服务意识和赢得信任。第二个是两个基础,一是明确标准和目标,二是有没有扎实的实际工作,而不仅是单个的数据证明我做得好。第三个,并不存在绝对最佳的培训评估方案,并且要注意七个因素:

  

  以上这七个因素,确定了我们到底给一个比较准确的评估结果,还是给一个相对粗犷的,但是能接受比较有效的评估结果。

  此外,设计一个评估体系需要考虑10个维度:评估什么;谁评估;评估周期;指标精细程度;单一综合指标与多指标;主观与客观,也不是说客观一定比主观好,主观也是需要的;相对与绝对;固定百分比与不固定比例,这要结合自己企业的情况,最后设计方案的时候,要在每个纬度上找一个适合自己的点;多重数据源与单一数据源。

  引用两个学者的三个忠告收束吧:

  詹姆斯:仅由那些学习了课程,或者负责设计和实施培训的人所征求到的意见来评估是有局限性的;在培训之前与员工就一些关于目标的沟通是非常重要的:考虑培训如何服务于组织战略、如何促进雇员的专业和职业发展;

  克雷普斯:培训的副产品是什么?对于评估获得的培训效果用什么尺度衡量合适?培训的收益成本计算可能被曲解,因为重要利益事实上是无形和长期的。

  最后,非常感谢大家交流分享,希望我们以后继续。谢谢大家!

  

爱华网本文地址 » http://www.aihuau.com/a/9101032201/431862.html

更多阅读

柯克帕特里克培训效果评估模型 营销效果评估模型

柯克帕特里克培训效果评估模型培训评估中,第一层次和第二层次的评估标准(学员反应和学习成果)是在受训员工返回工作岗位前收集的。第三层次和第四层次的评估标准(行为改进和工作成效)则主要衡量受训员工在工作中应用培训内容的程

加湿器有什么危害如何避免? 精 空气加湿器的危害

加湿器有什么危害如何避免? 精——简介冬天到了,由于空调、暖气开放,室内的空气非常干燥,很自然的就用到了加湿器,加湿器要如何使用才能达到增加空气湿度的效果呢?使用过程中又有神马危害可以防御呢?加湿器有什么危害如何避免? 精——工

facebook帐号被锁怎么解决如何避免 facebook帐号

小编今天在这里来讲解下facebook帐号被锁,我们怎么半,如何避免呢大家都说一个IP不能同时登入多个facebook帐号,那么我们怎么办才可以同时登入多个facebook呢,这个我想对于在facebook上做些别的事情是很有好处的,关于怎么注册验证facebook

选择正确的培训学校 “会销模式”如何正确做培训

医药保健品会销模式归根结底是一种人力资源营销,企业的最大财富就是人才,会销模式的关键要素在于员工的能力和素质,而员工的能力和素质的关键要素在于高效的培训,如何正确做培训,如何提高培训的效果,成为广大会销老板关心的焦点问题。一

声明:《如何做培训效果评估 如何避免培训评估“流于形式”》为网友夜店超男分享!如侵犯到您的合法权益请联系我们删除